数字博物馆建设的工作组织方法

张莅坤

概述

"数字博物馆"是一个没有先例的新领域，涉及多种理论、技术、方法和学科，比传统展陈的博物馆更为复杂。既定的"施工组织"条文尚无法支撑数字博物馆的全部工作组织。不赘述理论知识和现行条例，依据实践经验总结出"边界"、"资源"和"方法"三大要素，由宽泛概念至具体操作，逐层深入，总结和介绍项目实施过程中的一些经验和心得，以南京博物院数字博物馆为例。

一、边界

有一种拼图游戏叫"纯白地狱"，一般的拼图都有图案，它只是纯白，而且可以多达2000片……

没有先例的"数字博物馆"包含网络虚拟和实体空间，有数字影像和互动程序及其硬件，比一般展陈复杂许多。在数字馆的建设开始时，各类繁杂的信息就像上千片的拼图碎片散落在我们面前，要在既定的时间内完成拼图，我们首先须要找到带有整齐侧边的拼图随便并且连接起来，这就是整副拼图的"边界"。

数字博物馆的边界

博物馆是征集、典藏、陈列和研究代表自然和人类文化遗产的实物的场所，并对那些有科学性、历史性或者艺术价值的物品进行分类，为公众提供知识、教育和欣赏的文化教育的机构、建筑物、地点或者社会公共机构。博物馆是非营利的永久性机构，对公众开放，为社会发展提供服务，以学习、教育、娱乐为目的。[]

上文是博物馆的定义，数字博物馆的定义应该是在这基础上增加更明确的专业界定。

"数字"和"博物馆"两个概念框定了"数字博物馆"的基本边界。虽然国内外的各类人士已经完成了众多"数字博物馆"的探索，但至今尚无一个比较成熟的界定。我们已经看到了各类"数字化"手段和表现形式：展现博物馆空间全景照片、用三维虚拟现实技术还原文物或空间、用数据库进行信息归档等等。概括起来无非三个方面——

1、数字化采集，三维扫描文物、古建、遗址遗迹形成空间点云；扫描或者拍摄善本或画卷形成高清数字文档（但还是比不上原档）；

2、数字化归档，建立数据库录入文物和遗存的各类信息；

3、数字化表现，基于上述采集素材，用影片和多媒体等各类手段进行解读和分析。

数字博物馆的真正立意在于上述传统数字化之后的"应用"，即，我们用这些数据做什么——通过实体空间与虚拟空间的结合，通过数字化表现与观众的结合，创造真正面向观众并让其参与的应用。

基于这个立意，数字博物馆的"概念设定边界"逐渐清晰。它须要包括网络虚拟馆和实体展馆，这一实一虚还要能够让观众互动；须要有前台和后台，前台包括网页、实体馆当中的显示屏、触摸屏和体感硬件等等，都是面向观众进行展示和参与的平台；后台即业主进行内容管理的页面和数据库，以及机房等维护空间等等。

基本情况

南京博物院数字馆基本情况：2013年5月招标完成，11月6日正式开馆；近2000平方，实体展馆分为两处（数字馆和博爱馆），另有网络虚拟馆；网络虚拟馆和实体展馆可以互相联通；没有数字馆、博爱馆的先例。

二、资源

我们把与项目相关的一切均视为"资源"，并分类为——时间、人员和物资，这就是我们将要挑战的一块块拼图碎片。

时间

在项目管理的体系中，"时间"即"工时"和"工期"。我们并不在此讨论书本知识，因为绝大多数实际的项目，工期都是不够的，工时都是要超出的。所以我们从实际角度将"时间"归纳为"刚性时间"和"弹性时间"。整个项目就是不断调整"弹性时间"以满足"刚性时间"。

从项目确立开始至完成，唯一不变的就是"完工时间"（Dead Line），这个是根据以往的经验预估的量化值，当然也有的项目是为了赶上某一个重要的时间节点而设定出"完工时间"。除了完工时间，项目的重大节点即里程碑也是"刚性时间"，但其通常有很大的不确定性。还有一个刚性时间就是自然的"24小时"。确定了这些刚性时间之后，所有的一切以此倒推。

除了"刚性时间"之外，更加重要的是"弹性时间"，因为这才是我们唯一可以协调的时间资源。项目进行中会有不断出现的"扰波"，比如：一个货品无法就位，造成某个里程碑需要提前或滞后，这也是一系列的连锁反应，这就是"弹性时间"。既不可能限制它不许变动，也不能让它无限制扰动造成干扰范围太大。其实还是协调其它资源的问题，比如增加人力进行三班倒作业，比如重新推敲设计方案以节省工时，比如更换不容易就位的材料等等。

人员岗位

在项目管理中提到"人力资源"，通常考虑的是人的岗位，比如：业主代表、项目经理、设计师、资料员等岗位。从理论上来说，某个岗位更换成具有同样资质的人，项目依然能稳定运行。但实际上却并非如此，项目与"人"的粘附性比我们以为的强的多。比如项目正在赶工时有电工请假，与其找一个不熟悉情况的电工来慢慢熟悉或者乱接一气，不如等熟悉情况的电工回来。类似的情况说明了一个问题：每个岗位都有自己的资源，资源与个体的粘附性非常强。我们可以换人不换岗，但资源与人的关联性就会被切断并且很难延续。

团队

项目实施团队是以专业为核心组织成的，数字馆的团队分为——设计；装饰，包含强弱电；多媒体硬件及系统集成，包含不间断电源等；声学，建筑声学和电子声学；网络及存储；数字媒体设计制作，包括网络媒体；雕塑造型、微缩模型和文物仿制。

这些团队的专业千差万别，如果管理者须要熟知每个工种才能管理，这是不现实的；如果管理者不理会人情世故只认工期和造价，也行不通。各专业已经有成熟的施工作业标准以及项目管理的成熟机制。融合这些团队并使其发挥最大效益，其实就是协调资源，资源又把握在人的手中，所以说团队的管理就是协调"人"。某些人须要强压才能出成果，而某些人须要表扬才行。出现了施工界面的矛盾，是热处理还是冷处理，甚至是无视矛盾强制通过。这些都是"人"的协调。

管理者

"管理者"是一个相对名词，大到总项目负责人，小到包工头都是管理者。项目立项之后就有各种成熟的规矩和管理规定参照执行，各位管理者理论上只要各司其职照章办事。但实际上远非如此，如上文所述，管理团队实际上是协调资源，资源把握在各个人的手上，所以管理团队实际上是管理"人情"。

我们不妨从另外的角度描述"管理者"和他们的作用——人际沟通导向型，他或者他们并不需要知道项目的每一个细节，只须处理高层次人际关系，为项目执行理清思路和人际关系，关注"人情"更多一些；任务导向型，处于项目执行层面，更加关注团队的绩效和任务的达成，起到承上启下的作用——承接上一级目标，分解并启动下一级任务。关注"物质的量化指标"更多一些。这就是我们同常说的项目经理。

物质

物质资源就是通常的定义，在本项目中包括——已有的现场条件（基建交付的空间环境、消防、施工水电等等）；已有的软硬件条件（行业最高端、最低端的限制）；已有的团队条件（专业水平、人数等）；根据方案文件确定的施工图及软硬件型号、配置等等。这些将成为设计和实施的依据和准绳，尤其是设计阶段，与已有物质条件有冲突的方案都要排除。

三、方法

就算是找到了边界并对拼图碎片进行分类，还是须要合适的方法才能解决"纯白地狱"。

推理设计

在数字博物馆的设计阶段，我们面对的最大困难就是没有先例。这就像没有图案的纯白拼图，找到方法是首要问题。虽然我们有各种设计理论和方法，但归根结底无论设计过程还是评判的标准都非常主观，其实并没有多少套路。所以我们先找到了可以因循的"边界"，再逐渐向内完善，通过"推理设计法"逐渐靠近完成品。这很像破译密码用到的"穷举法"——或称"暴力破解法"，将密码进行逐个推算直到找出真正的密码为止。

大家都以为创意是一件很难很感性的事情，只有少数人才能完成，而且还要找灵感等机会。其实我们每个人都可以靠细致的调查和缜密的推理完成绝大多数创意工作。前提是我们要有足够发散的"想法"，即"拼图碎片"。然后用各种限制条件去衡量这些想法并删除不合的部分。无论是概念的分解还是内容或空间的设计，我们都不做预先的评判，而是以最快的速度拿出一个方案，然后用各种"标尺"去衡量和决断。当我们拥有足够的碎片和足够细致的条件之后，最佳的创意方案会被顺理成章的推导出来。

例如数字博物馆的空间流线设计，我们先确定所有的出入口，并将其附近划定为不可侵占的空白区域。剩下的空间就是我们的规划范围。再将设定好的若干展区内容放入空间平面，不考虑单个空间大小先排顺序。得到十几个流线方案之后，再以"空间体量"、"观展节奏"、"综合布线标准"、"观众舒适度"等等为衡量标准逐个删除。找到越多的标准，删除的越多，也就越接近合理方案。整个数字馆的设计从概念到内容，从空间到多媒体都是以"推理设计"的手段进行。

项目实施

在数字博物馆项目实施过程中，除了标准的施工组织以外，我们还借鉴了一些成熟的管理方法。

GTD（Get Things Done），这一方法基本可以概括为"在合适的时间做合适的事"。在数字博物馆的实施过程中，多媒体硬件施工通常要等装修节点完成（比如墙面龙骨搭建完毕，封面板之前，挂设屏幕挂架、走线管等等），这就意味着硬件通常在下午或晚上施工作业。所以我们的管理团队在每天上午例行巡馆检查并将问题集中，中午前后沟通多媒体硬件问题，下午让团队作业。数字影片和互动多媒体都在场外制作，现场调试须要等硬件基本完成之后。我们一般将调试时间安排在下午下班前后或晚上，先完成单个展项再进行联合调试。这样安排就能将现场问题压缩在中午前后协调，从而尽量保证施工团队在其它时间能够不受干扰的作业。

"蕃茄时间"是现在比较流行的工作法——定一个20分钟的闹钟，强制自己在这段时间里高效工作，然后强制休息5分钟，如此循环。我们借鉴这个方法处理现场遇到的紧急问题，强制压缩应急决策时间，以保证突发状况尽量少的干扰到正常工作。例如：数字博物馆现场的多媒体软硬件很多，经常会有货品不及时到位的情况，这就影响到了装修进度。等货到还是让装修团队转移工作面？如果集中各团队负责人和骨干开会研究各种方案，一则集中人员找会议室很浪费时间；二则这样的会议通常会变成无休止无意义的争论；最严重的是这样的状态会像一个坏疮，在团队最紧张的时候激发负面影响——大家会觉得到处都是悬而未决的问题。所以我们在现场强制压缩决策时间，把小问题干脆解决掉。

依据GAS理论，人们面对压力将会产生三个阶段——警报、抵抗消极、衰退。适当的压力会使人保持"警报"状态，从而保持高效率，由个体组成的团队也是一样道理。在数字博物馆的实施中，虽然有多种类型的专业团队同时作业，但我们将大家统一视为具有喜怒哀乐的"自然人"，通过适当施加另外的良性压力（eustress）或者疏导"苦恼"（distress），尽力将团队心理状态保持在警报这一级别。

结语

"尽信书则不如无书"，各种经典的时髦的工作组织方法都该根据实际情况灵活运用。"大胆假设小心求证"，在设计和管理领域一样适用。通过漫长曲折的实践，我们总结了一些经验和心得，在此提出来与各位分享并期望获得指点与意见。

参考

《人月神话》清华大学出版社 (2007-09) 弗雷德里克・布鲁克斯、 汪颖

《乌合之众——大众心理研究》 中央编译出版社 (2004-01)古斯塔夫•勒庞 (Gustave Le Bon)、 冯克利

《组织行为学》第九版 华东师范大学出版社、汤姆森学习出版集团 D・赫尔尼各尔、J・W・斯洛克姆、R・W・伍德曼 著

《大数据时代》浙江人民出版社 维克托・迈尔-舍恩伯格、肯尼斯・库克耶 著