绩效的本质

陈越涛

“绩效”一词源于企业管理领域，更准确的说属于人力资源管理的范畴。绩效管理作为企业经营管理的一种有效方法，已经越来越受到企业的重视，它的重要意义在于企业内部通过绩效管理行为可以提高企业生产效率和竞争能力。[1]随着时间的推移，绩效的应用早已超越企业的范畴，得到各类型组织的认可和重视，绩效考核也成为组织内部薪酬分配和员工激励 的“法宝”之一。然而，许多组织在实施绩效考核的过程中却往往走入一种尴尬的境地，要么管理者不满意，要么员工意见大，很难达到一种“双赢”的理想状态。这种“两难”境地的出现，根本原因是对绩效本质的认识存在偏差，没有准确把握好绩效的“脉搏”。 只有充分掌握绩效的过程和结果两方面内涵，才能真正理解绩效公平与不公平的双面本质，从而顺利地达到绩效考核的目标，并进一步地开展与绩效有关的组织管理工作。

一、绩效的内涵

绩效是一个宽泛的概念，涉及的范围很广，影响因素也比较多，不同的人由于观点和立场不一样，对绩效也就有着各自不同的理解。因此，时至今日，人们对绩效尚未形成一个统一和完整的界定。但即便如此，纵观各种有关绩效的定义，还是能够归纳出绩效通常包含着以下两层基本涵义。

（一）结果。

“绩效”虽然对很多人来说已经是一个耳熟能详的词汇，但实际上绩效是由“绩”和“效”两部分构成的，而且这两部分的侧重点是不一样的。“绩”通常指的是业绩、成绩，体现的是员工应达到的目标。绩效首先应当表现为员工的直接工作结果，这一点是毫无疑问的，因为对员工工作成绩的评价必须要有一个参照物，而且这个参照物应当做到明确清晰，比较有说服力，得到大多数人的认同，也就是说，必须能够从绩效当中分辨出员工工作成绩的“好”与“不好”。绩效结果的“外在性”恰好能符合上述因素，这也是绩效得以重视和并被广泛应用的主要原因。不难想象，如果在绩效考核的时候不考虑绩效的结果，这样的绩效考核本质上就是毫无意义的形式主义，也是注定要失败的。以计划经济时代的“大锅饭”为例，“大锅饭”的“理想”之所以破灭，原因固然很多，仅从绩效的角度来看，就是绩效考核的理念很不科学，“干好干坏一个样”，忽视绩效的结果性，将绩效和薪酬严重脱钩，如此一来，“经济人”自然就会“搭便车”，长此以往企业内部必然会人浮于事，官僚主义蔓延，逐渐丧失竞争力，直至被市场所淘汰。因此，我们在谈到绩效的时候，首先必须清醒地认识到不管哪种类型的职业，尽管其职业特征和评价要素各不相同，但其工作绩效都必须要体现为一定的结果，惟有此，绩效考核才能够区分出“好”与“不好”，才能对员工产生驱动力，才能具有实际上的激励效应。

（二）过程。

相对于“绩”来说，绩效中的“效”往往指的是效果、行为、方式，体现的是企业对员工的过程管理。如上所述，绩效在很大程度上表现为工作的结果，但这并不意味着绩效与工作结果可以直接等同。相反，除了工作结果之外，绩效考核还必须需要认真考虑其它多种因素，其中之一就是员工完成工作的过程（或者说是行为）。Campbell（1990）指出“绩效是行为，应当与结果区分开来，因为结果会受系统因素的影响，绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能够观察得到的，它只包括与组织目标相关的行为，能够用个人的贡献水平来衡量。”Borman和Motowidlo（1993）则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练度有关的行为，关系绩效是指自发性或超职责行为。[2]

由此可见，除了看重工作结果之外，完整的绩效还应当注重完成工作的过程，甚至在某种程度上可以用“绩效=过程+结果”这一简单的公式来对绩效进行较为完整的概括。这种情况是由绩效的“多因性”引起的，对许多职业来说，影响绩效的因素都是多方面的，因此，不能将绩效差的原因简单地归结于员工身上，员工的绩效不好可能是由不可控制的外部因素导致的，这个时候就不能仅仅看员工工作的“结果”，而必须对员工在工作过程中的努力和付出予以认可，这样做既体现出了一个组织的人文关怀，同时也折射出科学绩效考核的内涵。此外，如果过分强调绩效的话，就有可能导致组织内部的“惟绩效论”，对员工产生误导，致使员工为提高绩效“不择手段”，这样一来，虽然短期内可能提高组织的总体绩效，长期来看却只能对组织产生非常不利的负面影响。因此，完整的绩效考核不仅要看员工的工作结果，更为重要的是还应当关注员工完成工作的过程，只有这样“双管其下”，才能做到绩效考核的合理公正，对员工产生实质上的激励效果，最大限度地达到组织绩效考核的预定目标。

二、绩效的本质

绩效的本质建立在绩效内涵的基础之上，是对绩效内涵的进一步发展和深化，与绩效的内涵相对应，绩效的本质也表现为两个方面。

（一）公平。

绩效的结果性是绩效内涵的重要方面，仔细分析，对结果的看重同时体现了绩效本质的一个重要方面——对“公平”的追求，这是由绩效的目标所决定的。完整的绩效目标有多种纬度，简单而言，绩效考核的直接目的就是对员工的工作成绩进行等级划分，并以此作为员工薪酬分配和职位升迁的主要依据。因此，绩效考核的结果一定要具备比较强的说服力，能让大多数员工感觉到公平，认为自己的付出和努力得到了组织的认可与奖励，从而激发后续的工作动力，并进一步提高后期的工作绩效，这样一种良性的绩效考核结果是许多组织管理者都乐于见到的。

由此可见，公平性对组织内部绩效考核的重要性，不难想象，如果绩效考核的结果不能够让组织内部的成员体会到公平感，那么这样一种绩效考核只能产生适得其反的结果，考核了还不如不考核。仍以计划经济时代的大锅饭为例，由于在计划经济的背景下，人人都可以得到组织的庇护，工资水平往往只与年龄、工龄、职务等“资历”挂钩，和工作结果的好坏并无直接关系，这种忽视结果的绩效理念只能滋生组织内部的庸人主义，“大锅饭”变成“养懒汉”也就是不可避免的结果。因此，对于任何类型的组织来说，在对组织成员进行绩效考核的时候，首先要看其工作成果，并以此作为薪酬分配的主要依据，否则就是流于形式主义，无法达到绩效考核的目的。endprint

（二）不公平。

诚然，在谈到绩效考核的时候，很多人都会自然而然地想到“公平”这两个字眼。毫无疑问，公平是绩效本质非常重要的一个方面，离开了公平，绩效毫无意义可言。但是，公平只是绩效这枚“硬币”的一面而已，对完整的绩效来说，仅仅追求公平是远远不够的，这种情况是由岗位之间的差异性引起的。对组织内部的不同岗位来说，因为岗位性质和主要特征各不相同，其绩效的表现形式也会有所差异。例如有的岗位（比如说销售）由于创造价值的效率比较高，因此其绩效在短时间内就可能有比较明显的显现，而且其绩效成果容易量化，考核起来比较容易，说服力也较强。

对这类型岗位来说，在绩效考核的时候偏重结果是比较合理的。相反，有些类型的岗位（比如说技术研发）不仅投入的工作量比较大，而且绩效成果的形成周期也比较长，短时间内往往无法取得立竿见影的效果，甚至有失败的可能。但是，这部分岗位员工的努力对组织整体绩效的形成和提高同样起着举足轻重的作用，不能因其短期内可能出现的绩效不佳就否定他们的努力。因此，对于组织的管理者来说，不能轻易说出“只要结果，不问过程”这类的话，相反，在制定员工绩效考核制度的时候，既要看到绩效结果，也要考虑绩效形成的过程。实际上，如果说绩效的结果体现的是绩效本质的公平一面，那么绩效的过程蕴含的则是绩效本质的另一方面——不公平。这一点往往容易被人误解和忽视，仔细想来，绩效本质的公平性和不公平性二者并不矛盾，对于组织的管理者来说，首先应当考虑的是组织的整体绩效，因此除了依据员工的绩效结果“论功行赏”之外，为了协调组织内部各部门的正常运转，照顾不同岗位员工的情绪，还需要对因客观原因导致绩效较差的这部分员工予以照顾和倾斜，因为毕竟“谋事在人，成事在天”。

另外，严格的讲，完全公平合理的绩效也是不存在的，绩效考核不可能让所以人都满意，既然如此，对同一组织内部成员来说，一部分人的“不公平”可能就是另外一部分人的“公平”，这也从另一个方面说明了绩效不公平性存在的合理性。

综上所述，绩效是一个涵义丰富的词汇，完整的绩效应当包括过程和结果两个方面，因此管理者在考核员工绩效的时候既要看员工的工作做出了什么成绩，还要学会鉴别员工为达成绩效所付出的努力。此外，员工由于自身利益的局限，往往关注自身绩效结果能否获得公平的报酬，而管理者的眼光应当更为宽广，必要时要以一定程度上的不公平来换取更大范围内的公平。换句话说，组织管理者可以将绩效解读为“技”和“笑”，在组织内部绩效管理的实践当中，努力寻求平衡员工工作结果和过程付出的“技”巧，探索公平与不公平之间的中间地带，达到不同岗位员工都能满意的“笑”果。

注释：

[1]刘琰：《L公司绩效管理的问题与发展思路探讨》，《今日财富（金融发展与监管）》 2011年第9期

[2]庞海峰 王橙橙 陈真真：《员工绩效与组织绩效》，《科技致富向导》 2011年第3期

（湖北日报传媒集团）endprint