精益领导的智慧所在

在企业中如何发起一个改善活动？才能达到精益管理的目的。

从丰田而来的“精益”（衍生自丰田生产方式的一种管理哲学），思想博大，其中最好的要点是：对客户的服务态度，对浪费的深恶痛绝，对员工发展的深刻关注，对挑战和机会的时刻把握，对目标的孜孜不倦，以及为社会服务的技术能力、生产能力、服务能力的提升。

“精益”所透露的人文精神、时代精神，再一次证明即使在商业社会中，堂堂正正做人、堂堂正正做公司，是正道。

“精益”这个概念进入美国后，在众多行业中都有广泛的应用，更在美国的许多顶级高校开设了研究课程，许多美国工业界的人士在理解、掌握、应用精益方法之后，著书立说以推广这个概念。

《精益财务官》此书的作者杰罗尔德•所罗门，他曾是两家生产型企业的副总裁，担当财务和生产方面的管理活动，恰恰这两个行当也是精益最关注的。生产方面“精益”关心如何去做，财务方面“精益”关心得到什么结果。

在此书中说到主管生产的副总裁引导财务副总裁，在存货、成本核算方面有所突破，以实时制造的概念，以降低多生产的浪费让组织更贴近市场。

书中更突出“精益”逻辑，书名翻译多少有点名不副实，这本书的英文名“leading lean: the marking of a kaizen event”，准确翻译应该是：“精益式领导：改善的故事”。

这本书不是在说执行官是如何“精益”的运作和管理，而是说在企业中如何发起一个改善活动，以达到“精益”的目的。特别是以“精益”逻辑展开的故事是在一个生产现场，“精益”的思想也简化成“5S”的观念。

我们常常将“5S”当做一个环境管理的手段和方法。具体指的是：

1. 整理(Sort):留下有用的东西，扔掉无用的废品；

2. 整顿(Straighten):归类，使每一件物品都有自己的位置；

3.清扫(Sweep):清扫地板，清扫设备，使工作环境变得干净整洁；

4.清洁(Schedule):制定清洁工作标准，一项一项地完成，并每天完成；

5.素养(Sustain):保持前面4步的成果，养成习惯，逐渐变成企业文化。

这不就是搞好环境卫生、搞好自己的座位、抽屉，搞好自己的工具箱吗？大概这也是大多数公司把“5S”工作都交给公司行政服务部去搞定的原因吧，许多软件和服务类的公司可能根本不做5S活动展开。可是，你只要知道“一屋不扫何以扫天下”，“5S”就是相当的重要的，差不多是一个组织精神面貌的重要体现标志。

同时另外一个利器就是改善，我们常说改善的5个金科玉律：到现场去不要待在办公室、要现地现物去解决问题、要有紧急处置、有查找根本原因、要转换成流程和制度。

以上所说很多内在逻辑都在书里面的故事中有很好的体现：比如生产副总裁、首席财务官、高级产品经理直接到现场、到车间去解决工人的工作环境、工作效率、工作问题。

公司的改变是来自于基层所有员工的努力，而不是有某些专家在上面制定制度，员工只要执行就可以了。或者说，只有来自于现场员工的努力、思考和制定的流程，才有意义和价值，才能真正持续。

任何改革都会遭遇改革的阻力，我们通常将推动改革的称为改革派，赋予正面的角色，将不理解或阻拦改变的称为保守派，赋予反面的角色。其实有时候改革派未必能成事，保守派未必就有害。关键是我们如何看待变革这件事。

书中作者引用了对待新事物的群体中的分类：10%的人尝试新事物、渴望改变；80%的人是犹豫、随大流；10%的人是反对者，是不理解的“花岗岩”，这在任何组织中都很正常，所以导致以理论、实践，并有绩效产生，才能带动大多数的变化，甚至于启迪于深切怀疑者去变化。

书中的故事里，IT部门参与者、市场部的高级经理、以及基层的按时付薪的工人刚开始都有很大的怀疑，在参与过程中，都有了相当大的提升，这有赖于主管生产副总裁的发动和坚持，以及工作有效性的展开。