决策的系统性是关键

目前很多企业借助信息化手段提升企业的管理水平，实质上，是信息化的手段帮助企业在某些管理环节上提高了工作效率，减少了人为的差错，基本从管理整个层面上的应用还很少。

文中所示的案例具有普遍的代表性，一方面说明北牛集团的产品线比较丰富，涉及皮革类的产品基本是该企业占据龙头老大的位置；另一方面，在遇到突发危机来临的时候出现的一筹莫展，决策层、经营层都颇为波动。

文中提到的需求分析以数学模型的方法嵌入到供应链系统中，想法是用数学的方法解决决策的前瞻性问题，以免产生盲目采购，造成新货品积压，但实质上说明了企业决策在系统上出现了问题。

企业在经营过程中，会经常根据市场的变化调整自己的策略，尤其是在市场形势好转的时候会出现决策的盲目性，并没有依照自己企业实际的特点，增强对数据的分析和判断，完全依靠客户的需求变化来决定自己的生产，所以当遇到“危机”时，对企业而言“危”处处存在，“机”却离得甚远。

如何应对变化莫测的市场，从而有效地避免库存虚增、效益受阻，是摆在企业决策层尤其是高层面前的一个重要问题。

关于企业发展的战略，文中提到一点，是建立大联盟，成为领导者。科学地制定企业战略是企业发展的基石，是决策系统化工程的第一步。企业的战略是企业未来一段时间发展的指导性文件，充分考虑了企业自身的优势、劣势。是在清楚自己的基础上完成的。

文中提到在营销方面的模型应用在国内有成熟的案例，对于采购原料的周期、加工过程的控制、库存的检测等都可以有效避免盲目采购，形成挤压。

虽然文中没有涉及皮革产品流程的问题，但对于如何成为行业的领导者，更重要的是看企业自身快速反应能力。企业自身业务流程能力的体现主要是流程设置科学合理，流程运作安全高效，流程绩效价值最大化。

流程管理、优化在国内有很多应用，根据本人的工作经验，一般应重点从以下两个层次入手：

1、核心业务梳理。

2、关键流程确定。

目前很多企业借助信息化手段提升企业的管理水平，实质上，是信息化的手段帮助企业在某些管理环节上提高了工作效率，减少了人为的差错，基本从管理整个层面上的应用还很少，据中国软件协会数字统计，真正从管理层面达到提升企业管理水平的比率仅为0.2%，而国外企业的应用是50%，可见差距是很大的。也就说明很多企业在上信息化之前并没有系统地规划，存在着一定的盲目性。

就笔者参与的一些企业项目，企业实施信息化之前，应对企业进行流程建模，通过对企业过程、产品、组织、资源、功能、信息等六个维度来描述企业，建立完善的企业模型，全面描述、认识和管理企业，降低企业风险，帮助企业实现管理的规范化、决策科学化、性能评价量化、信息系统提成化等目标。

目前，较为流行的为集成化企业建模框架，是一个由生命周期维、视图模型维、通用性层次维组成的三维立方体结构。

在生命周期维，按照企业整体解决方案的实施阶段，将企业模型划分为需求分析、系统设计、系统实施和运行维护四个阶段，根据各阶段的不同需求，模型有着不同的目的、视角和粒度，采用不同的建模方法。

建模的应用背景中的阶段性映射着建模过程的阶段性，在不同阶段，对模型的广度、深度和粒度要求都是不同的，各阶段需要采用哪些视图，各视图采用什么样的描述方法也都会有所不同。

依据整体解决方案实施的生命周期，定义模型的四个阶段为需求分析阶段、系统设计阶段、系统实施阶段和运行维护阶段。

企业生存要靠决策层的敏锐判断、科学决策，更要靠企业自身的强力支撑，是一个系统工程，模型建立、分析优化是技术手段辅助支撑，信息化应用出发点和落脚点都是企业战略的辅助手段，眼光向外更要清楚内里，才会形成一个决策的闭环，才会使企业立于不败之地。（杨洪和）