杨元庆的新制造思维“不会再挣辛苦钱。”

“我们是非常互联网化的企业”

《英才》：你对联想未来的定义是什么？

杨元庆：我们既是传统公司，也是互联网的前沿公司。传统在于公司做制造业，但也用互联网武装自己。前沿则在于公司生产互联网的终端，做后台的计算、存储、网络设备的保障，同时也有互联网的应用和内容。我们现在有一个叫做ECS的团队，专门为企业和消费者的终端提供全方位的服务，我们是非常互联网化的企业。

《英才》：你会有互联网焦虑症吗？

杨元庆：有焦虑是好的。有焦虑是为了没焦虑，只有想到自己的不足，想到自己去改进，这样的企业才真正处于比较安全的境地。如果一个企业沾沾自喜，那可能就真的是危机了。这一点不仅是我自己，我也时刻提醒我的同事要有焦虑感，要看到别人的长处。不管是产品也好，业务模式也好，只要是做的好的，我们就应该去学习。

《英才》：你现阶段真正焦虑的问题是什么？

杨元庆：现阶段我焦虑的就是我怎么把收购的两个业务整合好。在中国的市场上，怎样进一步优化我们的业务模式，能够更好地抵御互联网企业的挑战。对于挑战，我们必须要正视，必须要学习，另一方面我们也必须坚持自己，发挥自己的长处去赢得竞争，赢得挑战。

《英才》：对新兴的互联网公司，你认为应该学习什么，不应该学习什么？

杨元庆：用户的互动、开发和营销。这些方式虽然很好，但还是替代不了产品的开发和制造本身。而这些恰恰是我们长处的地方，我们要把它充分发挥好，把这些新的手段，新的工具利用好。当然，这也包括到文化的再造，基因的再造。

“呛两口水是很正常的”

《英才》：你觉得这次并购和十年前收购IBM PC业务相比，差异很大吗？

杨元庆：我们走过了最困难的时候，对PC的整合才是联想真正的挑战。我们从一个本土企业成长为跨国企业，我从完全不懂国际运营，到现在能够驾轻就熟地掌握它。现在我们的海外业务占到64%。

我们过去是全中国团队，现在是国际化、多元化的团队。在这种情况下，再去做并购，困难会比当初小一些。过去我们只是在河里游泳，但是PC那个案例让我们一下跑到大海里游泳，开始呛两口水是很正常的。但是我们现在已经知道怎么掌控它，再来几个浪我们也是能够驾驭得了的。

《英才》：今年你有两项很重要的并购，手机和服务器，这两个企业整合的难度会一样吗？

杨元庆：我们有很多的经验可以共享。但是，当然不会完全一样。相比较来说，IBM倒更加容易一些。现在联想的老IBM人，其实就是我们很好的宣传队，很好的播种机。这次整合IBM的团队，比十年前容易得多了。

那个时候我们每个人都需要去做工作，承诺给他们保留奖励。告诉他们，你留到两年我们就给你多少奖金，这次也有。但不是那么被动了，不是那么勉强了，大多数人都过的很开心。联想的薪酬文化是绩效奖励，做的越好，奖励越高。大多数人在联想，可能都比在IBM拿的高，这也是一个很有说服力的理由。

做品牌不是要丢掉制造

《英才》：你一直对公众提到新制造思维，你认为核心的理念是什么？

杨元庆：中国是一个制造大国，但是过去，我们从来也不为自己的品牌制造，我们多是为跨国企业的品牌做制造。挣的真的是辛苦钱，而且没有积累价值。

随着中国市场的扩大，中国企业的成长，我们现在有这样的机会做自己的品牌。但是并不意味着做品牌就要丢掉制造。我们做品牌丢掉制造，那是西方企业的做法。中国制造价格低廉，他们把制造转移到中国来，最后所幸就全外包了。但是把生产外包的同时，自己创新的火花也就消失了。

做制造的企业，像台湾的富士康，他们自己也开发产品。到最后，像惠普、戴尔开发也不用做了，直接从他们那边挑产品就行了。

对于中国的企业来说，不但现在中国有很大的市场，我们可以做世界的市场，但同时我们并不会丢失掉制造业，制造业仍然可以是我们竞争的法宝，竞争的利器。

它不但让我们保持竞争优势，保持成本优势的工具，而且也是让我们保持创新火花的必要环节。这样可以使我们和上游的供应商保持密切的联系，对于他们的技术创新有预先的了解，来规划我们未来的技术创新、产品创新的路线图。

中国企业在把自己品牌打响的同时，保留制造业，可以让制造业成为自己打品牌的优势，创新的优势。endprint