先给HR洗洗脑

王吉鹏

微软、雅虎等曾推行过末位淘汰制，即每个月筛选出业务能力最低的员工，强制其离开公司，又于2013年废除了末位淘汰制。实行末位淘汰制要求企业人力制度完善、研发创新强、合作氛围好、竞争强度大、员工素质普遍较高，否则实行末位淘汰制非但无法激发企业员工积极性，反而使员工抱团跳槽或是集体怠工。

国内某些企业在没有把握自身特点的前提下，盲目追求账面上的竞争力，实行末位淘汰制，最后只能是适得其反。这些企业中有的用“出错率”来考察员工，结果忽略了干的活越多，出错的可能性就越大的事实，使劣币驱逐了良币，逆向筛掉了优秀人才；有的企业用双向考核、多点监控来考察员工，忽略了工作中越是正直越容易得罪人的特点，结果制造了一种非油腔滑调不能生存的畸形环境；有的公司用业务量来考察员工，结果使得一些天然工作就少的行政部门刻意制造工作，不仅降低了本职工作效率，更影响公司整体运行环境；有的公司看到了弊端，要“综合指标”、“全面考量”，但每个指标权重多少，每个部门切划比例多少等标准定不下来，拿着一个制度不会用，食之无味弃之可惜，又在研究过程中浪费了企业资源。

这是脚步跟上了，思想没跟上。

所有改革都不是一蹴而就的，改革需要犹如打仗，而HR们则是这场战争的先锋队。这是一个群雄并起，杀机暗伏，毕其功于一役的格局，像极了历史上三国时期的“官渡之战”。

官渡之战，曹操处于劣势，被袁绍所压制。多亏荀彧用“公以至弱当至强，若不能制，必为所乘”这样的话语激励了曹操。而曹操也终于在坚持之后等来了机会，攻下了一个地方，就此扭转战局。这个地方就是：乌巢。曹操自从拿下了乌巢，后面的战役则势如破竹地拿下；而若没有拿下乌巢，接下来的持久战，曹操将更加劣势。

而这里的乌巢，在中国集团企业走向国际化的路上，正是HR的思想革命。

要完成这项HR的思想革命，需要重新定义HR的七大职能，这七个职能分别是聘、育、用、赏、升、离、裁，这七个职能共同组成了国际化视角下的HR职能，每一项都要丰富其内涵，一项缺失都会使得其他职能联动受制。

中国许多中大型集团企业的HR至今存在这样的选人思想：能招来德才兼备的人当然是好，但如果才能和贤德之间必须选择一个时，愿意选择贤德之人；甚至有的HR会为某些部门特意输送“有德无才”之人，来维护这个部门已有的懒散氛围。在小公司里这样的行为或许不会造成太大的影响，但在越大的公司，这样的HR就会导致越严重的后果。

HR本身是企业人才的第一考察官，他决定着公司人才流入的第一筛选条件。经营公司如同做一盘菜，HR直接决定着这盘菜有哪些原料。在短期内HR的短见并不会对公司造成太大影响，因为每个大型集团企业的企业文化能起到调整员工行为的作用。但日久天长，企业里的员工都是无才无能只会泡茶看报之人时，员工自身素质对企业文化造成逆向影响，将从根本上使公司进入瘫痪。

当前虽然中国国内大型集团企业已经较为成熟，但走向国际时就发现，国际上真正是群雄割据，乱世争战。“德才兼备”的人固然优秀，但实际情况是这样的人少之又少。况且HR口中的“德才兼备”往往是德字当头，才能可有可无，这对企业的创造力来说是一种长期腐蚀性的损害。

当前中国企业在内部建设、培育上体现出一些“不大不小”的问题，但实质上反映了HR的思想不够先进，方法仍旧落后。有的企业台风天停工，这本是体现人性化管理的好事，但有的员工上班到公司了才被告知公司放假，不得不在台风天来了个折返跑；有的企业并没有完善的新员工培训，新员工入职后的培训完全是“师傅领进门，修行靠个人”，靠部门领导带，靠部门同事示范，和拜师学艺一样没有章法；这些都是HR的思路不够开阔，工作思路没有改革导致的。

所谓的“工作思路”的改革很大一部分集中在人本思想的贯彻。我们的企业很喜欢培育员工的“献身精神”，让员工心甘情愿为企业牺牲个人利益，之后企业再给员工补偿来表示对员工的赞赏，一如封建社会里帝王与忠臣的一唱一和一般默契。但这种“献身”的默契随着90后正在成为社会中坚力量，将会越来越淡出社会主流。90后的价值观不再是老一辈“心甘情愿付出，获得赏赐般的肯定”，而是相信“付出与所得必须匹配，这是天经地义的事”。

新生代的年轻人需要的不是辛苦的加班费，而是匹配其工作成果的更高的工资。换言之，未来的员工将更多地注意到同工同酬仅仅是底线，而就算是同样岗位，工作更为出色的年轻人将会要求更高的工资，他们将对现有的收入分配思想提出挑战。与其说这是挑战，不如说这是未来企业转变的趋势。

前面提到的“知人善任”的后半部分“善任”，在此处正式得到体现。根据传统理论，人力资源管理有四大职能：分工，授权，激励和服务。而管理有四大职能：计划，组织，领导和控制，可以理解为人力资源管理是管理工作在人力资源工作上的映射。

对于HR们来说，计划的核心是分工，组织的核心是授权，领导的重要手段是激励，控制员工行为的途径是服务。

西方的管理思想中一个重要原则就是契约精神，这值得我们学习。而海底捞做的是成功地将中国宗族文化迁移到了企业的管理之中，从“四海之内皆兄弟也”转化成了“海底捞之内皆兄弟也”。

仅从这点来看是很伟大的，董事长张勇用他朴素却不简单的思想，成功打造出了极富人情味的管理文化。

海底捞目前也渐渐出现了大企业病，面临着“人治”效力渐弱，需要制度建设却发现建立制度与原有“人治”的思想格格不入。母公司不能“人治”，那子公司能不能？不能全盘“人治”，选择性地整合管理理念行不行？如果要整合，整合的边界在哪里？这些都是值得大型集团企业思考的问题。

即员工的赏罚机制。而人力资源管理中的“赏罚”，古往今来，无论是否实施国际化战略，其核心都在这八个字：“赏罚分明，公平高效。”这几个字看起来是老生常谈，但实际上我国的企业离真正贯彻这八字精神，还有一段距离。许多企业会陷入一个误区：制定了一个“完善”的制度，渐渐发现制度变得形同虚设无法落实，于是制定“更加完善”的制度，陷入“研究——制定——再制定”的循环之中。

而实际上制度的制定并不是难点所在，所有管理者都知道好的制度要符合“正”、“信”、“齐”三原则，即正当合理，明确清晰，一视同仁。如果企业内已经制定了良好的制度，员工都毕恭毕敬地遵从它，突然有一天他们发现，自己孜孜不倦维护的制度，竟然可以被领导的一句话所推翻；在公司犯了错应当被处罚的人，会因领导的个人喜好被赦免；连续三个月被评为金牌员工原本可以获得晋升，却因为空降来的领导实施的改革而失去了机会……

即员工职位的拔擢或贬谪。升职不仅意味着更高的薪水，更意味着打通上升空间，意味着付出有所得，意味着未来有希望，而这种“未来有希望”的感觉是几乎所有员工都热爱的。当年项羽败于刘邦，很大程度就输在了留不住人才。

为什么留不住人才？在当下，上升通道被堵住、个人才华无法施展，是越来越多年轻人离开国企、央企或是事业机关的根本原因。尽管实行股份制改革已有十余年，但我们国家的国企央企至今仍有政府机关留下的弊病。

企业内部的人员比外部的人更加渴望改革，他们需要的是更加明朗的上升通道，和更多展示才华的平台。如果只能在岗位上混吃混喝领薪水，这岗位依然会有大量的人愿意来填充，但更多具有冲劲的年轻人将会投奔更好的平台。就像当年韩信投奔刘邦，不仅帮助刘邦打败了项羽，还在历史上增添了一条“妇人之仁”的词条，岂不为霸王可惜。

员工的离职，即退出机制。退出机制和晋升机制是相伴相生的，有良好的退出机制才能有顺畅的晋升机制。否则一方面年轻人得不到晋升，损失人才；另一方面企业要养着一堆无用的老兵，无法创造生产力还徒增用人成本。

大型企业的“该离之人不离”，长期下去必然会使得企业效率低下，工作趋向无力。就像一个一度健硕的年轻人不思锻炼，髀肉复生，在头几年还能吃老本保持体形，要不了几年连上楼梯都吃力，走两步都气喘吁吁了。

企业的裁员，即净化机制。净化机制与退出机制共同组成了企业的瘦身机制。国企常年来被诟病的一大问题就是编制臃肿，不仅员工自然退出机制不足，企业主动裁员净化自身的行为更是少见。大型国企的股份制改革仍很不到位，17年过去了，资本在上层的流动更为明目张胆了，银行一个劲地给“老哥们”提供贷款，却换不来大型国企的效率提升。

放眼全球，海尔截至2014年两年内裁员3万人，微软宣布2014年裁员1.8万人……大型企业在这方面纷纷有较大的动作。

正是这瘦身机制——即企业的“离”与“裁”，是HR思想改革七个点中的“水龙头”。拧开了这个“水龙头”，企业的思想转型将会水到渠成，之前的几个方面的问题都将在全新的土壤中得以解决。

在企业员工的离任与裁员方面，企业首先需要调整组织架构，一个臃肿的组织往往都有一套臃肿的架构；其次制定明晰的瘦身规则，最后认真落实这些规则。在组织结构层面，做到因岗设人与因人设岗有机结合；在人事层面，做到鼓励会干活的，留下能干活的，送走不干活的。这些听上去全是老生常谈，但是却不容易做到。

归根结底，中国企业的转型与其说是经济行为，更不如说是政治行为。领导们在转型当口需要考虑的事情太多了，在很多企业里，改革的启动与否往往只需要领导的一句话，而恰恰就是这一句话，让下属们望穿秋水。改革的时机已在眼前，改革的方式我们也摸了二十年石头了，什么时候开始挥舞起这改革的刀斧，我们拭目以待。在中国，企业的改革可以用一句话很好地总结其境况：“simple but not easy”。

其实，“HR”并不是一份职位，而是企业的一项工作。这项工作无法由一个人完成，它需要整个企业的高层共同推动。古语有云“上有所好，下必甚焉”，很难想象一个刚愎自用的领导会提拔贤能超过自己的手下，这样的公司自然很难有奋勇争先的气氛。有些问题如果连解决之道的土壤都没有，那遑论“解决之道”，只有企业高层能为改革提供这样的土壤。改革的七个方面全都是“说来简单做来难”的问题，其苦难的根源不在方法论的复杂，而在于土壤的培育。

十八届三中全会以来，可以看到改革的决心正在自上而下地传递。当国家开始关注一个问题，要么是这个问题很有前景，要么是这个问题形势严峻，而集团企业的改革，是两者兼而有之。当前许多集团企业并不是不想改革，而是不敢改革，面临着“不改就乱，一改就死”的两难局面，这是企业自身创造力不足的结果。

在过去数十年，国企并不是以独有的技术和产品取得垄断地位，而是依赖对社会稀缺资源的独占性垄断了市场，如矿产、石油、房地产、金融服务、公共运输、医疗和教育等。改革之阵痛是必然的，但集团企业需要对自身动手术才能在未来十年站稳脚跟，在这点上并不是“一改就死”，而是“早改则活，晚改则死”。

无论当前国企在国内的地位怎样强势，但无可否认的是，国企的黄昏，帷幕已经拉开。而只有敢于冲出国门走向世界，充分引入市场竞争思维，自上而下地转变思想，才能够真正走上转生之路。