“少数派”王建双

宋法冰

今年6月，丸美招股书首次披露了2011年至2013年丸美回款排名全国前五的代理商的回款成绩与营收占比。其中，丸美河南省代理商（除洛阳地区）郑州宏之达化妆品有限公司，在2011年和2013年分别以3454.79万元和5426.91万元的成绩，两次成为丸美在全国回款第一的代理商。

而在此之前，质疑宏之达运营思路的声音不绝于耳。质疑者认为，宏之达掌舵者王建双将“资金、服务、人才”瞄准一个品牌发力的方式风险太高，很不科学。面对质疑，王建双选择了沉默。而“两次第一”的成绩，显然是对质疑最好的回应。

“少而精”才是正道

早在2011年下半年，手握10余个品牌的王建双就在宏之达展开了一场瘦身运动。这场运动的发起，缘于他“多品牌多销售额”的初衷事与愿违地变成了高库存。“与其负重前行，不如集中资源将某几个优质品牌做到行业第一第二”，经过慎重考虑，王建双留下了销售额贡献率最高的丸美、知名度较高的彩妆爱丽等少量品牌。

这一运营思路的转变，很快收到成效。2011年，宏之达以3454.79万元的回款额跃居丸美全国回款第一。自此，宏之达迈入专而精的新阶段。

2013年，本土化妆品市场扬起品类之风，这股风潮在2014年愈演愈烈，不少强势代理商甚至成立品类事业部。按兵不动的王建双，开始频频受到品牌方的游说及朋友奉劝他把握住机会的建议。

王建双内心很矛盾，左思右想后，他用“别人的故事”说服了自己。曾经一名做某品牌的代理商，在起步阶段因资金短缺，差点儿把房子都搭进去，咬牙坚持后，迎来事业高峰期的他一度成为该品牌两个省份的代理商。正值鼎盛时期，这位代理商却走上了多元化发展之路，但因精力分散，发展受阻，结果遭遇丢失半壁江山的重大挫折。

“商场犹如战场，方向稍有偏离，即会被淘汰。尽管被质疑，但宏之达每年的增长，告诉了我专注的正确性。”王建双给自己算了一笔账，一个品类品牌一年销售200万元，5个品类品牌一年在理想状态下就能销售1000万元。但细细计算下来，五个品牌占用的人力、物力、资金等资源与收益皆不成正比。与其如此，不如将资源投入到现有的几个成熟品牌上。

增长30%的秘密

每年增长20%-30%是丸美品牌创始人孙怀庆多次在公开场合提到的业绩增长目标，这也被视为其考核代理商的标准之一。2013年，宏之达以5426.91万元再次成为丸美全国回款第一的代理商。今年，王建双又会怎样实现30%的增长目标？

“截止到10月底，丸美在河南省专营店渠道新增210个网点，整体数量达到510家。这510家网点中，90%的网点分布于地级市及县城，剩余的10%则为优质的乡镇店。”

除专营店渠道以外，百货渠道也一直是丸美积极主攻的战场。早在2009年初，宏之达就成立了百货运营部门，用以布局百货渠道。现今丸美在河南百货网点数量已达90家。

在王建双看来，网点数量的增长仅仅能为实现业绩增长30%贡献一小部分力量，更大的动力在于单店零售额的增长。但现实是，说起来容易的提升单店销量，做起来并非那么简单。因为对本土终端店店主而言，“将每个品牌的店销做到平衡”已是他们心照不宣的运营法则。在这样的市场环境下，丸美凭什么能让店主做出改变？

王建双给出的答案是“独一性”。在其看来，丸美的独一性源自其与生俱来的“眼部护理大师”的定位及客单价优势。据王建双介绍，价格区间横跨100元至500元的丸美，是专营店渠道定价最高的本土化妆品品牌。在河南终端店市场，丸美单人单次平均销售额能达到500元至600元，而在郑州高端百货中环百货，其平均客单价已达到1500元左右。

《化妆品观察》主笔吴志刚在中国化妆品代理商学院（黄山站）的演讲中曾提到：“尼尔森数据显示，因电子商务及KA卖场下沉带来的渠道分流，导致本土化妆品专营店的进店客流出现十年来首次下降。”“在进店客流逐渐呈递减趋势的大环境下，终端店主寄希望于高客单价自在情理之中。”王建双说道。

利用“独一性”为自己争取利好竞争环境的宏之达，也正通过苦练内功，乘势而上。

王建双介绍，为提升团队的工作效率，宏之达将业务和售后服务团队剥离成两个各司其职的独立部门，由大区经理主管的业务团队，主要负责出货、回款、终端形象和客情的维护，而由促销经理和部门总监负责的售后团队则需做好促销、会员管理等服务性工作。

“每8-10个网点，宏之达会设置一名督导。每两个地级市，我们会再组建一支由1名促销主管和6名队员组成的促销队。这样计算下来，宏之达共有50余名督导和7支促销团队。”王建双补充道。

单从售后服务团队的人员编制破百，足可以看出王建双对终端服务的重视。但要想让如此“豪华”的团队配置有序运转，考验的则是领导艺术。在这一点上，王建双有着与众不同的管理之道。

向来信奉一切以结果为导向的他告诫团队，在激烈的商业竞争中，没有结果的努力一文不值。为此，注重把控结果的王建双采用月计划、季计划的考核方式对团队进行考核。在宏之达，做完一个月、一个季度的计划与目标之后，才会公布下个月、下个季度的计划与目标。

王建双认为，在“想得多、做得少”的员工面前，分阶段制定计划，能够促使员工专注本月目标，做好当下的事情。他常告诉员工：“不要老想下个月的事情，认真做好当月的工作，下个月的事情自会有安排。”

更为重要的是，以月计划、季计划进行考核，为团队戴上了必须完成任务的“紧箍咒”。王建双以季度计划举例，一个季度三个月，其中任何一个月的计划落后一步，都会造成后面步步落后的恶性循环。

除了网点增长与单店零售额增长之外，王建双表示，如果还有第三要素助力销量增长的话，便是 “智商”和“情商”，“智商就是要用好有能力的人和可落地执行的方案，而情商即是‘走心地做好客情维护”。

但不管怎样，“少数派”王建双依然不会盲目做品牌扩充，而是集中有限资源，精心耕耘现有的一亩三分地。