中钢危局，谁人解

郭芳+王红茹

“中钢的问题已经特别敏感。”中钢集团一位内部人士告诉《中国经济周刊》，当“中钢集团银行贷款本息数百亿元全面逾期”的消息在网络上传出，他和同事们就一直在关注有关中钢危机的报道。

“我已经是‘老中钢了。中钢走到这一步，挺让人惋惜的。”“老中钢”不无伤感，“看到中钢的很多报道，那都是触景伤情啊。”

2011年5月，因为中钢集团在激进扩张下暴露出的诸多财务问题，中钢集团总裁黄天文被国资委免职，来自武钢集团的贾宝军接过了中钢集团总裁一职。临危受命的贾宝军曾被寄望扭转中钢集团的困局，但三年之后，据内部人士透露，国资委对中钢的领导班子再次做出调整，贾宝军离职，徐思伟接任。

继任者能否扭转当前中钢的困局？中钢集团的命运又将会如何？

黄天文的功与过

“中钢集团当前的危机，主要源于2011年之前，黄天文任中钢集团总裁时期的过度扩张。”

“中钢的问题主要还是因为黄天文时期的激进扩张。”国资委研究中心竞争力研究部部长许保利接受《中国经济周刊》采访时认为，中钢集团当前的危机，主要源于2011年之前，黄天文任中钢集团总裁时期的过度扩张。

中钢的“黄天文时代”始于2003年12月，曾在中国五矿集团工作25年之久的黄天文从五矿副总裁任上调到中钢，出任总经理。其时的中钢，还只是一家以铁矿石进出口、钢铁及相关的设备贸易为主的公司，2003年的营业收入只有120多亿元，在中国企业500强中位列第150位。而同样以贸易为基础的金属矿产集团——五矿同期的营业收入为463亿元，是中钢集团的近4倍。

中钢与五矿的业务多有重合之处，黄天文在五矿的履历为其对中钢进行大刀阔斧的改革多有裨益。他为中钢提出了向矿业开发、炭素制品、耐火材料、铁合金和装备制造五大产业发展的规划，以及“打造世界一流钢铁生产服务商”的目标。

据许保利介绍，当时还有一个背景，时任国资委主任的李荣融要求央企要做大做强，计划将160多家央企重组为80～100家，行业前三名以外的央企或有可能被重组、淘汰。

为免被淘汰，唯有做大做强。

在此内外因综合背景下，黄天文按照拟定目标，开始了一系列的并购、重组。从2005年8月至2007年12月间，中钢集团先后重组了业内的7家重点企业。在海外布局上，中钢分别在澳大利亚、南非等地投资收购了铁矿、铬矿资源基地。例如，2008年，中钢收购了澳大利亚中西部矿业公司；中钢还在非洲投资和增设10家子公司，以投资铁矿石和镍矿的生产。

中钢逐步构建起了“矿业、炭素、耐火、铁合金、装备制造”的五大产业运作格局。

在此期间，钢铁行业亦迎来了它的“黄金时代”，受益于钢铁行业的整体繁荣，大举扩张之后的中钢，其年销售收入亦以火箭的速度增长：2003年，中钢集团销售收入只有130亿元，而之后的2004年到2007年，连续突破200亿元、300亿元、600亿元、1200亿元整数关口，4年增长867%。中钢的市场影响也有明显提高，其在中国企业500强排名中由2003年的第150位上升到了2008年的第33位。

黄天文治下，中钢很快“做大”了，其发展战略被冠以“中钢模式”的称号。

之后，中钢连续两年进入美国《财富》杂志发布的全球500强排行榜。

“那时候的黄天文政绩显赫，非常风光。当然，他比其后任贾宝军幸运，遇上了钢铁行业的‘黄金时代。”“老中钢”见证了黄天文时代中钢的辉煌，如今回忆起来仍无限留恋。关键是，公司员工收入在黄天文时期也得到了大幅提高，据媒体披露，其中层领导的年薪从十几万增加到了五六十万。

然而，黄天文治下的中钢“摊大饼式”的做大并没有给中钢带来较好的回报。相反，在激进扩张过程中，企业内部风险控制不力以及管理混乱等弊病逐渐曝光。

一位接近中钢集团的知情人士向《中国经济周刊》透露：“这1200亿的资产，赚这么快，钱哪儿来的？基本是从银行借的。用借来的钱搞投资、做贸易，砸到项目和民企上，却没有冒出几个泡来，就沉下去了。负债率越来越高，现金流却越来越少，利息高涨，财务费用就越滚越大，亏损就不能避免。”此时的钢铁市场亦开始急速滑坡。市场下滑与经营不善让中钢集团陷入了亏损，在黄天文被免职前的2010年，中钢集团的财务报表亏损14.7亿元。

“当时中钢的内部斗争已经十分激烈。但黄天文很自信，他完全没想到博弈的一方向国资委反映他的问题后，国家审计署随即进驻中钢进行审计。”“老中钢”分析说。

审计署对中钢集团审计指出，中钢集团在财务管理、投资管理、经营和内部管理等方面均存在严重问题。

早在审计之前，中钢与民企山西中宇钢铁有限公司（下称“山西中宇”）之间巨额的资金往来形成的财务黑洞就曾经被媒体披露过。山西中宇通过收取预付货款方式不断占用中钢资金，累计金额超过60亿元，其中有约26亿元变成了“中宇对中钢的欠款”。

因中钢内部管理存在诸多漏洞，集团公司对其海外公司及下级子公司管控不力，导致的投资失当也频频曝光。

经媒体披露的中钢在非洲、澳洲的投资进展均不如意：中钢集团是国内主要红土镍矿进口商，2009年该项贸易曾是中钢矿产资源贸易业绩的一大短板，亏损额达数亿元；其100%收购的澳大利亚中西部股份有限公司，后因铁矿石价格下跌以及港口、铁路等基础设施问题，项目被迫停工，投资价值严重缩水（该项目至今仍每年吃掉中钢数额巨大的维护费）。

回看中钢的扩张史可以发现，在其迅速重组、并购的过程中，因管理能力跟不上，企业“集而不团、管而不控”，外强中干。

“扩张意味着占有过多的资产，而占用资产是要付费的，不能白白占用。从银行贷的款要付利息，兼并收购的企业要给员工开工资，这些都是要付费的。钱从哪里来？这就得用资产创造效益，如果创造不出效益，就成了包袱。而能不能创造出效益主要看两方面：一是市场行情，二是管理能否跟得上。”国资委研究中心竞争力研究部部长许保利说。endprint

现在看来，完成扩张之后的中钢，无论是市场还是管理，均无优势，企业效益大幅下跌。而作为央企，中钢高速扩张是依赖高负债实现的，自2009年至今，中钢集团的资产负债率均超过90%。其背后的依托是央企背景的信用。

之后出现的债务压顶的局面也就不足为奇了。

2011年5月，未等审计结果公布，黄天文去职。

贾宝军的强势改革与褒贬争议

尽管“国资委对贾宝军在中钢的工作给予了肯定，认为他在这三年积极努力、殚精竭虑，做了大量的工作。”但也有业内人士认为，在钢铁行业整体低迷的情况下，贾宝军的一系列措施在三年内并未能明显奏效，中钢负债高企、盈利能力较弱的局面仍未扭转。

来自武钢集团的贾宝军接过了中钢集团总裁一职。临危受命的贾宝军曾被寄望扭转中钢的经营困局。国资委及以贾宝军为核心的中钢管理层试图通过压缩经营规模、改革内部结构等，确保资金链的安全来挽救中钢。

最大的难题莫过于资金链极度紧张，随时面临断裂风险。据媒体报道，相比盈利，近400亿元的资金窟窿，对于已病入膏肓的中钢而言，显然难以填补。这400亿元的资金窟窿构成：累计亏损150亿元，国外投资失败100亿元，另外150亿元是在国内的失败并购。这400亿的资金窟窿每年产生巨大的财务费用，无疑是一个沉重的包袱。

2012年初，国资委专门成立帮扶小组进驻中钢，要求以贾宝军为首的新班子保证资金链不断，坚决止血，千方百计增加造血能力。

但贾宝军履新三年之后，据中钢集团内部人士向《中国经济周刊》证实，今年9月，国资委已将贾宝军从中钢总裁任上调离，另有任用。“在有关会议上，国资委对贾宝军在中钢的工作给予了肯定，认为他在这三年积极努力、殚精竭虑，做了大量的工作。”

“经营亏损是一方面的原因，内部员工写公开信举报是主要原因。”“老中钢”接受《中国经济周刊》采访称，数月之前，很多中钢的管理干部及员工均在自己的邮箱中发现了一封邮件：这是一份中钢员工写的公开信，题为《中钢集团还有希望吗？》，言辞激烈地抨击贾宝军为“无思路、无作为、无正气”的“三无老板”。“这引起了国资委的充分重视。”

贾宝军上任后，中钢管理层主要采取了“收缩战术”，立即对中钢业务展开重新梳理，为理清各方投资关系，中钢在力所能及的范围内压缩了其业务规模。在其任内，最主要的一项工作是剥离劣质资产：出售了建成即亏损的四川炭素有限公司，以及中钢所持有的一直处于亏损状态的江城碳纤维有限公司、中晟矿业有限公司、杭州湾大桥等项目的股权以换取资金输血，而天津响螺湾项目也曾以“不限制对方控股比例”寻求对外招商合作，剥离连年亏损的广西铁合金。

贾宝军2011年上任后提出“一二五四三”的中长期发展战略，计划由为钢铁行业服务向为钢铁行业服务为主、相关多元服务转变。中钢因此进行了事业部改革，努力解决“集而不团、管而不控”的问题：对以前未系统整合的业务进行专业分工，形成钢铁贸易及深加工、矿产资源、工程服务（含装备制造）、铁合金炉料、材料及金融六大专业化经营体系，根据市场区域及客户类别，将各业务的营销与物流进行整合，成立国内业务运营、国际业务运营和物流三大业务中心。同时还着手进行了一系列的调整和改革：大幅削减资金占用量较大的业务，清理高库存，成立专项小组解决资金占用问题。同时，中钢还将16个部门调减为11个部室和中心，压缩部门副总及内设机构经理职数并全部实行竞聘上岗，精减总部各职能部室人员，实行双向选择，鼓励充实到基层企业和事业部。据知情人士介绍，三年间，中钢累计减员一万多人。

之后，中钢提出并推进“三年三步走”的改革发展整体方案，坚持“稳健经营、改革调整、创新发展”，希望能让中钢从根本上扭亏为盈、改革脱困。

瘦身止血、整合造血、管控优化，这是贾宝军力保资金链的“三把火”。但对于贾宝军的改革方案，始终存在着不同的声音。

比如，对业务整合和机构改革，特别是对“全员竞聘上岗”有颇多争议。也有人认为，“卖房卖地卖资产，把历史上积攒下来的值钱的东西，能够卖出去的已经卖的差不多了。”甚至，他剥离资产的措施被疑为“贱卖”资产。

以杭州湾大桥的出售为例，上述知情人士对《中国经济周刊》说，“关于杭州湾大桥，虽然有人认为从长远来看是能盈利的，但在黄、贾任内，大桥始终没有盈利，在中钢现金流相当困难的时期，不卖就意味着亏损。”

2005年，中钢集团从宋城集团手中受让杭州湾大桥股份，成为仅次于宁波交投的第二大股东。据悉，中钢内部对此项投资当时就存在严重分歧。截至2009年末，账面投资收益仅为1700多万元。而在后来的审计报告中对其点评称“重要投资项目回报较差”，累计分红与投资发生的财务费用形成巨大赤字。

针对旨在强化业务运营管理、总部职能履职履责到位、完善绩效评价体系的事业部改革，内部爆料人士认为，这是在集团职能部门与二级企业之间增设事业部这一机构，“没有实际意义”。强化经营管理、控制经营风险的改革目标是否实现，存在争议。

而“三把火”中，“全面竞聘上岗”在中钢内部形成的矛盾最为激烈。“在贾宝军任期的三年里，中钢很多人都离开了。他上任之后，在体制上花了很多功夫，换了很多人，而这些人不见得都是懂业务的。”在这位“靠边站”的“老中钢”看来，贾所作出的人事调整有“排除异己”之嫌。

但对于这次“竞聘上岗”改革，中钢内部也有另外的说法。上述知情人士就对《中国经济周刊》说，在贾上任前后，确有不少人从中钢离职，“一部分人因为对未来感到悲观失望而选择离开，另一部分人则确实是因为不适应中钢的改革。所谓的‘全面竞争上岗，针对的只是副职中层领导，主要是为了裁汰能力差的干部。而在这次人事变动中，很多70后、80后的年轻人脱颖而出。”

“三把火”之后，“2013年，贾宝军的改革措施应该说已经稍见成效的。”上述知情人士接受《中国经济周刊》采访时称，在消化历史包袱形成的巨额财务费用之后，中钢集团旗下的主要资产平台和经营主体——中钢股份2013年实现利润总额7.43亿元，实现扭亏为盈，盈利能力有所恢复，部分偿债指标有所好转。endprint

但公开信指称，中钢集团经营亏损，已经持续了4年。2013年通过出售土地获得8亿和申请财政补贴11亿，才勉强将财务报表做盈，掩盖了当期经营亏损。中钢集团的财务报表，已经不能真实地反映企业的经营活动。

“老中钢”认为，贾宝军应为过去三年中钢的改革滞后及加速衰落负责。“不能光归结于市场不好，也不应把责任都甩给黄天文，那也是不公允的。黄天文固然有黄天文的问题，但不管怎么样，在黄天文时期，中钢是盈利的。”

据上述知情人士介绍，2014年是中钢改革脱困的攻坚期，重点要在解决投资和经营中的“10+1”难点问题，破解长期制约中钢脱困的债务危机问题，希望通过“五位一体”的深化改革实现改革脱困的第二年目标。

然而，据报道，今年上半年，中钢集团旗下的中钢股份有限公司发生了6.9亿的不良贷款，由此再次引发债务风波。尽管中钢集团已主动与多家银行探讨多渠道、多方式的解决方案，但其在市场环境和内部管理等诸多因素影响下又面临了新的困局。

有业内人士认为，应该说，在钢铁行业整体低迷的情况下，贾宝军的一系列措施在三年的时间内并未能明显奏效，中钢负债高企、盈利能力较弱的局面仍未扭转，拖延了三年的中钢债务危局再度爆发。若以此结果论英雄，贾宝军所做的资产处理及各项改革遭受质疑也似乎是必然的。

徐思伟的可能性

现在中钢的局面无疑给未来的继任者造成了很大的压力。与此同时，当前的市场形势对钢铁企业压力特别大，这对继任者也是考验。

三年前，贾宝军上任时，国资委曾对当时的领导班子提出过三方面的要求：一是要切实抓好公司当前生产经营，立足做强做优，积极稳妥地解决重点问题，推动中钢稳定持续健康发展；二是要进一步建立健全现代企业制度，形成规范、高效、科学的决策和运营机制，向世界一流企业看齐；三是要加强党的建设和领导班子建设，提高领导班子的凝聚力和战斗力。

据上述接近中钢集团的知情人士向《中国经济周刊》透露，“贾宝军在任期间，与集团党委书记徐思伟相处融洽，配合得不错，这在内斗频仍的中钢是很难得的。不过，遗憾的是，他们没能联手挽回颓势。”如今，这三个问题，又将摆在继任者面前。

据中钢内部人士透露，在贾宝军去职后，原集团党委书记兼股份公司总经理徐思伟接任贾宝军的职务，原集团党委常委兼股份公司副总经理、总会计师刘安栋接任徐思伟的职务。徐思伟成为集团总裁、法人代表，兼股份公司董事长。

据公开信息，1966年出生的徐思伟毕业于中国人民大学国际经济专业，曾任五矿国际实业公司副总经理、总经理。2000年，年仅33岁的徐思伟已为五矿钢铁有限公司总经理。在五矿期间，徐思伟曾主抓国际金融和贸易、信息化等业务。五矿集团和中钢集团主营业务有重合，徐思伟被期待以五矿的成功经验，带领中钢走出困境。

“老中钢”对徐思伟抱有较大的期望，他形容徐思伟是年轻而又富有经验的“实干派”。“但现在中钢的局面无疑给新任造成了很大的压力。与此同时，当前的市场形势对钢铁企业压力特别大，这对徐思伟也是考验。未来不仅要给他空间还要给他时间，毕竟中钢经过这些年的折腾，确实也受了伤，该修的得修，该补的也得补，还需要国家给予适当的支持。”

国资委研究中心竞争力研究部部长许保利认为，中钢目前规模是1000多亿，未来首先考虑的仍应是收缩战线，对亏损企业该关闭的关闭，该破产的破产，最终要将中钢的规模缩小。“但关闭和破产带来的员工安置等一系列问题都特别大。在中国，关闭企业很难。人到哪里去？尤其是央企，只能进不能退，这是很大的问题。”

过去，很多银行认为中钢是央企，对其发放贷款，可以由国家对其信用背书和担保。但据中钢内部人士向《中国经济周刊》透露，目前中钢集团经营问题暴露后，国资委及有关方面并没有注资，而是希望中钢集团自己消化和解决问题。“如果中钢集团走向破产倒闭，国家应该如何应对？这也是摆在新一届政府面前的问题。”该内部人士认为，在推进国有企业做大做强的同时，更应避免出现重大国有资产流失、重大投资风险等问题。“中钢作为一个案例，有一定的代表性。审计所揭示出的粗放经营、盲目投资、财务管理混乱等问题是否在其他央企存在？这是全面深化改革的进程中需要有效回答和解决的问题。”

有分析人士指出，面对中钢的问题，国资委及中钢管理层始终没有以壮士断腕的决心对中钢进行“手术”，而是采取了渐进式的改革。

在许保利看来，接下来唯有加快改革的步伐才能挽救中钢的危局。

但新一轮的改革如何展开？中钢又能否走出困境？endprint