企业预算管理中存在的问题及对策研究

侯丽卿

(东北财经大学网络教育学院，辽宁 大连 116025)

一、泉州供电公司预算管理流程现状分析

(一)预算编制流程

预算编制工作的启动是预算管理工作的出发点，泉州供电公司按照“公司下达、部门上报、总体协调、平衡预算”的编制原则进行预算的编制工作。泉州供电公司预算启动编制过程如表1所示。

表1 泉州供电公司预算启动编制流程现状

(二)预算管理流程

泉州供电公司针对预算的管理流程如下:财务资产部预算专责开始编制预算差异报告，并将报告分发至各单位、部室、中心;各单位、部室相关人员分析预算执行差异的原因，对差异提出解决方案，并编写分析报告提交给预算专责;预算专责负责汇总各业务部门分析报告，形成经济活动分析会材料，组织召开经济活动分析会并对意见进行汇总后，反馈给各单位及部室;各单位、中心、部室执行经济活动分析会意见。

二、泉州供电公司预算管理问题分析

(一)预算编制环节存在的问题

1.公司预算目标和部门预算目标不一致

在程序上，泉州供电公司，按照“自上而下，自下而上，上下结合”的原则进行预算编制。之所以采用这一原则，是因为在自下而上的预算编制中，各部门往往以自我为中心制定预算，这种预算往往和部门的利益相关，却有可能与公司整体利益不一致。在部门层面做的预算到达公司一层做汇总时，往往不能反映企业的整体预算状况。在企业的外部环境发生变化时，使得企业整体的预算缺乏可变性。由于出发点不同，自上而下的编制和自下而上的编制在预算结果上往往有很大的不同。目前来看，一般企业在预算编制时仍采用自上而下的方式，这种方式有助于企业实现集中化管理，但因为没有考虑各部门的具体情况，随之带来的问题是在实际预算执行中会造成预算的不可控，甚至使得预算管理成为纸上谈兵。跟自下而上的方式相比，这种自上而下的预算编制方法虽然能够有效地将压力传递到基层部门，但各部门关注的重点在于完成公司分配的既定的预算任务，而不是站在部门的角度，来对企业的发展做出负责任的经营行为，不利于发挥各部门的主动性和创造性，从而不能使企业实现更大的发展。

2.应进一步改善部门间的合作

预算编制涉及到公司各部门的利益，因而在编制预算过程中，需要统筹考虑，不可能使得所有指标都达到各部门认为最优的状况。在实现公司整体利益最大化的过程中，各部门之间在预算编制过程中的动态变化，仍然缺少有效的协调机制。各部门对于在预算编制工作中需要提供什么样的数据，哪些数据应提交给谁，在什么时间需要使用提交的有关数据不甚清楚，成为预算编制过程中难以解决的问题。劳动分工和协作，在修订后的预算管理办法中虽然有明确规定，但实际执行情况是非常令人不满意的，财务部门的精力大量耗费在向其他部门索要数据上。

(二)预算执行环节存在的问题

1.公司对预算执行的跟踪力度不够

在预算的执行过程中，预算管理办公室的监督力度不够，往往造成预算指标与实际业务脱节，办公室在执行预算时往往只针对结果，在预算执行过程中的具体环节极少考虑。一般来说，原有的这种对于预算的监督模式只能起到事后评价的作用，对于过程中的控制效果比较差。在预算的评价分析阶段，在业务部门几乎不参与的情况下，由于财务部缺乏相关的业务经验，导致编制出的评价报告具有明显的缺陷，特别是过多强调对预算和财务指标的比较分析，对业务层面上的预算分节和执行、特别是进度或过程的控制因素缺乏深入地分析，无法明晰影响预算指标的更深层次的原因。

2.部门动态调整职能不到位，预算控制的内容不完善

预算控制提倡在内部组织中，安排专门的人员对预算执行过程跟踪并响应分析。这些人员在预算执行过程中，跟踪、分析问题，并及时采取控制措施进行解决。泉州供电公司目前并没有给予相应部门以足够的自由调整权，因而在预算控制环节造成问题。目前，企业在预算管理的控制环节中，公司过分依赖各部门来进行预算执行情况的监测、分析和评价。从效果上看，各部门往往过于重视经营预算和财务预算中的利润预算，而由于考核指标的倾斜，相对轻视现金流量预算和资本支出预算，导致一些预算外项目和预算超支情况的发生。

(三)预算分析环节中存在的问题

1.分析方法简单化

预算评价是以预算目标是否实现来评估各部门的工作过程，是预算管理的一个重要组成部分。具体来说，包括预算在执行过程中因部门的具体业务而产生的差异分析，以及对企业最终任务的完成是否构成影响。在企业的生产经营活动中，动态评估是十分重要的，它可以确认预算之间的差异，在预算指标预测和实际的执行结果上从实时的角度进行了动态评估。最终评价是对评价对象完成的责任单位预算分析和评价，通常在预算完成阶段，要包括基于内容的成本、利润和其他财务指标水平。泉州供电公司目前考核制度只有年度综合评价，缺乏对预算执行的动态评价，方法过于简单，影响预算管理的效果。

2.在资本预算方面缺乏明确的考核指标和激励机制

列入预算的新项目和技改项目的评估，主要是三个方面的项目预算:施工周期、工程概算、项目达标状况。这三者作为一个整体的评估，由公司领导与各项目部订立责任书。但事实上，人为控制的因素对项目概算有很大的影响，因此在仅仅关注研究项目的整体开支预算情况下，分析中往往很难区分项目的直接成本和间接费用支出。另一方面，工程延误与否和生产标准的制定最终决定权也在于领导。以此带来的问题在于，评估目标和激励责任书无效。

三、泉州供电公司预算管理流程优化

(一)在预算管理中引入新的理念和机制

1.以EVA为核心的指标体系

为了引导中央企业重视企业价值创造，切实转变经济增长方式，提高企业可持续发展能力，国资委开始采用EVA对中央企业进行业绩考核。因此，公司全面预算管理有必要引入EVA，突出预算管理的价值取向，以价值主线贯穿预算管理全过程，提高资源配置的效率和效果;优化预算激励约束机制，完善指标考评体系，提高各单位预算管理的主动性和积极性。目前，EVA可主要应用于以下几个方面:

(1)确定公司的预算目标

公司的预算目标主要包括利润总额、净资产收益率、资产负债率等财务指标。将EVA引入到公司预算目标，可以提高预算目标的科学性和合理性，确保公司EVA的持续增长;可以将各层次管理者的利益与公司利益统一起来，最大限度调动管理者的积极性。

公司EVA目标的确定，应综合考虑政府要求、企业发展需要、内外部环境变化等因素，并由财务部门负责组织提供有关决策支持。在时间上，EVA目标的确定应先于利润目标，以便应用EVA目标指导利润目标的确定。

公司总体EVA目标确定后，财务部门应结合各地市公司上报的预算和投资计划，对EVA目标进行分解，初步核定各地市公司的EVA指标。核定的基本原则包括存量资产带来的EVA要适当改善，新增投资带来的EVA要大于零。

由于EVA对大多数财务人员是一个全新的指标，计算较为复杂，难以很好把握，为提高EVA指标的应用效果，需要明确完成EVA目标、提高EVA水平的主要途径，以做到有的放矢。

图1 驱动因素分解图

图1描述了EVA的价值驱动因素。通过分析这些价值驱动因素可以看出，提高EVA水平的主要途径有:第一，控制成本、加强税收筹划、减少纳税，在不增加资本投入的条件下提高税后经营净利润。第二，新投资的项目产生的税后净营业利润增加额必须大于资金成本的增加额。第三，优化资产结构，降低流动资产的比重，加强资金管理，提高资金使用效率。第四，调整企业的资本结构，实现资金成本最小化。

(2)引导各单位、部门逐步树立投入产出意识

EVA的一项重要作用就是引导公司将资金投向能真正为企业创造价值的项目。因此，公司在审核各地市公司的投资计划时可以采用EVA指标作为重要的衡量标准，对于EVA为负值的项目，除特殊需要外要严格加以限制。在测算项目的EVA时，WACC(加权平均资本成本)的确定可以考虑按照国资委要求的水平或区域水平确定。

(3)考核各级领导、各级单位的经营业绩

将EVA作为一个核心指标纳入对各级领导和单位的业绩考核体系中。这将有利于促使管理者和员工在制定战略、制定投资计划、分配资源等方面，从提高公司价值的角度出发正确决定。

将EVA与对管理者的奖惩结合在一起，充分发挥EVA的激励作用。与传统财务指标相比，EVA与股东的价值紧密相关。将对管理者的激励与EVA联系在一起，既将企业的目标和管理者的目标联系在了一起，又可以充分调动管理者的积极性，有利于提升企业的价值。

2.以作业预算为基础的预算管理机制

以作业预算为基础，是进一步夯实公司预算管理的基础，使预算与业务更加紧密地融合，提高预算管理的精细化、标准化水平。

作业预算是先进的全面预算管理的重要基础。据悉，有63%的跨国公司认为，以作业为基础的预算极具价值，并且，其中25%的跨国公司已开展了作业预算。

作业预算是典型的“自下而上”的预算管理机制，与自上而下的基本战略完美结合，构成一个完整的体系。就是先自上而下，再自下而上，充分互动，将极大地提高产业效率，提高预算的科学性、真实性和可操作性。

(二)公司全面预算的编制

1.全面预算管理流程

公司预算管理流程以明确的层级管理、清晰的职责分工为基础，以核心业务流程贯穿预算管理全过程。流程的设计要求找准业务衔接点，把握层级关系，强化部门合作，通过重新梳理整合战略规划、目标设定、预算形成和监控调整管理过程中的具体工作流程，促进全面预算管理与生产经营的有机融合。通过对购电业务、售电业务、供电成本、资本性支出预算流程进行规范，完成流程再造，形成覆盖省公司本部和基层的自上而下、自下而上、纵向贯通的全面预算管理流程。

2.公司全面预算编制步骤

公司全面预算编制步骤如图2所示。

图2 泉州电力公司预算创新方案编制步骤图

由图2可知，泉州电力公司根据指定的预算总体目标，结合公司的发展战略，建立了“两下两上”年度预算编报流程。具体内容如下:

(1)目标预控。每年9月上旬，公司财务部根据公司发展战略、投资规划，在合理控制负债规模水平前提下确定公司投资的适配能力，测算并提出公司预算年度资本性支出等预控目标，作为预算年度业务计划编制的预控规模。

每年10月上旬，公司财务部根据相关业务部门提供的业务预测和资金需求信息，结合对经营形势的分析判断，提出下一年度预算总控目标和预算编制规则，提交公司预算管理委员会审定。

每年10月中旬，公司财务部根据预算管理委员会审定的预算总控目标和预算编制规则，以正式文件下发公司各单位，启动预算编制工作。

(2)预算编报。每年10月底以前，公司各单位按照公司预算管理委员会下达的预算总控目标和预算编制规则，组织编制本责任单位的业务预算，报公司预算管理委员会审定，并将审定的业务预算方案送公司财务部，纳入公司预算编制。

每年11月15日前，公司财务部负责对各业务预算进行汇总、优化和平衡，编制完成公司预算草案，报公司预算管理委员会审查。

公司财务部门和各业务预算部门应根据预算管理委员会的审查意见对预算草案修改完善，直至预算管理的决策机构审议批准。

(3)预算下达。原则上在每年年底前，经公司股东大会批准后，以正式文件下达公司年度预算。

次年1月15日以前，根据公司下达的年度预算，由生产技术部牵头，组织各业务预算责任部门细化分解本专业的业务预算。经财务部统筹平衡后，报预算管理委员会审定，并将审定的业务预算分解方案送公司财务部，纳入公司预算分解编制。

次年1月底前，按公司下达的预算，公司财务部结合各业务预算分解方案，优化调整公司预算方案，编制公司执行预算和预算分解方案(草案)，报预算管理委员会审定后，以正式文件将分解的关键预算指标下达各单位。

(4)预算备案。次年2月份，各单位根据公司总部下达的预算指标，优化调整本单位年度预算方案，将预算责任层层分解落实到所属各部门、各单位和具体项目，并将经过预算决策机构审查同意的年度预算方案上报公司总部审核备案。

在年度预算编制、审批过程中，各级业务部门应按照本部门的职责分工和预算管理办公室的工作要求，按时提供相关业务计划信息，做好相关业务子预算的编制、审核、调整工作。

3.预算编制平台

公司逐步建立健全统一的标准化、系统化、自动化的预算编制平台，作为公司总部科学主导预算编制的基本工具。预算编制平台以统一的预算编制模型为逻辑内核，以统一的预算科目为信息载体，以统一的标准成本体系为重要编制依据，以统一的财务信息系统为预算编制以及财务预算与业务预算协同提供流程化、自动化的工作环境。

(三)预算执行与控制

公司对于需要重点跟踪的预算指标执行月度预算报告与反馈机制，如发电指标、利润指标;其他预算指标则采用季度分析的方法。月度预算分析，一方面动态把握预算执行进度，另一方面要求预算编制要相对准确，避免出现为了缩小年度预算执行差异而在年末的最后几个月进行调节的情况。针对不同的预算指标，要设定弹性范围。超出弹性上限和下限的预算指标，必须进行重点分析。分析收入类、现金流入类预算指标未能完成的原因，分析费用类、现金流出类预算指标超支的原因，分析关键预算指标完成情况不理想主要受哪些因素的影响，以书面分析报告、会议等形式进行追溯分析。

各单位严格执行公司下达的预算方案，将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全面的预算责任体系，确保预算目标实现，加强预算执行过程管控，禁止对预算资金进行切块管理。

四、结 语

本文的研究表明，供电企业在运行预算管理的过程中普遍存在一些不同于其他行业的问题。由于预算的编制和执行不合理，导致管理费用耗费远远超过了其他行业，这也是造成供电企业成本过高的主要原因之一。管理费用的预算合不合理，预算的执行是否严格，对企业的整个预算的实行有重要影响。要规范管理费用的使用，必须在分析管理费用构成的基础上，对发生的管理费用的合理性进行分析，将内部审计过程中不合理的费用剔除，适当采用增量预算与零基预算相结合，定期预算与滚动预算相结合的方法，不能轻易采用增量预算的办法。与此同时，还应该采取一系列改进措施，优化企业预算管理的环境，建立高效的预算管理组织架构，构建科学合理的预算指标体系，完善企业预算编制程序和方法，改进管理费用的会计核算体系，调整预算编制方法，提供预算准确性。

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