施工企业工程项目项目经理绩效评价方法

徐剑新 陈斌

(1.南京高科股份有限公司,江苏南京 210038;2.南京师范大学资产经营公司,江苏南京 210097)

施工企业工程项目项目经理绩效评价方法

徐剑新1,2陈斌1,2

(1.南京高科股份有限公司,江苏南京 210038;2.南京师范大学资产经营公司,江苏南京 210097)

项目经理既是工程项目的直接负责者,又是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者,能否科学、全面、客观的评价项目经理的工作绩效,将其薪酬与绩效挂钩,将影响到项目目标能否顺利实现。本文结合美国PMI提出的关于项目管理的框架,设计出适用于现实企业的一套较为全面、客观、量化的项目经理绩效评价办法。

项目经理 绩效评价 方法

项目经理在工程项目管理中起着非常重要的作用,从对外方面看项目经理是企业法人代表在项目上的代理人,项目经理在授权范围内对建设单位直接负责;从企业内部看,项目经理是施工项目实施阶段所有工作的主要负责人,是项目动态管理的体现者,项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。所以项目经理的重要性决定了选聘合适的项目经理以及通过有效的过程评价项目经理工作绩效是保证项目目标顺利实施的重要工作之一。以科学客观的绩效评价为依据,通过经济杠杆等手段有效激励项目经理及其团队的积极性是企业有效管理项目的一把利器。

1 项目经理的选聘及评价

项目经理的选聘主要是考察项目经理的整体素质。项目经理的整体素质包括品质、知识结构和工作能力。作为项目经理首先应该具备良好的社会道德品质和职业道德品质,对一些曾经有过不良记录的项目经理的选聘应慎之又慎,施工行业的管理相对而言比较粗犷,选聘不当,可能会给企业带来灾难性的打击;同时项目经理除了具备专业方面知识与技能,还应当熟悉管理学和社会学等学科知识;作为管理者,还应具备判断决策能力、沟通协调能力、领导能力、组织能力等等,能力测评应寻证其过去负责过哪些项目？项目的成果如何？

2 项目经理的绩效考评办法

根据美国PMI提出的项目管理知识体系PMBOK指南和国际标准化组织以该文件为框架,制定的ISO10006关于项目管理的标准。

最终考评指标值 一级指标值 二级指标值 考评结果即把项目管理划分为9个知识领域:范围管理,时间管理,成本管理,人力资源管理,风险管理,质量管理,合同管理,交流管理和集成管理。九个领域涵盖了项目经理的工作范围,较全面地展示了他的综合素质和业绩。

图-1

在实际的应用过程中,我们可以结合上述的九个方面加以设计,形成如图-1所示的项目经理绩效评价办法。

该绩效评价办法主要体现薪酬与绩效挂钩的原则,给项目经理设定基本年薪和项目目标奖励办法,月度绩效评价对应其月度薪酬收入,项目竣工后绩效评价对应项目目标奖励办法。项目执行过程中,通过对项目经理每月绩效指标的考核,客观地反映项目经理在当月工作中的能勤绩效,并通过相关薪酬及奖惩制度予以激励。对于可以量化的指标,如:可以根据实际数值计算其计划的完成程度并作为权数参加计算;对于非量化的指标,如人力资源管理等由公司相关部门综合打分评价,然后把评价结果统计计算。同时该评价方法兼顾全面、突出重点,企业可以根据自身的要求及项目特点适当增减某些指标的权数来体现其考核重点。

具体操作办法:如图-1所示,Z作为最终考核结果,九项管理绩效作为一级指标值,而后面的□代表二级指标值,二级指标值的确定,包括具体指标和相对权重则要依据各个项目、客观情况等具体情况而定。

最终绩效指标值Z=(a*A /正常值)×Z1

计划管理绩效

+(b *B/正常值)×Z2 进度管理绩效+(c *C/正常值+ d*D /正常值)×Z3 成本管理绩效+(····)×Z4 质量管理绩效+(····)×Z5 合同及计量管理绩效+(····)×Z6 风险管理绩效+(····)×Z7 交流管理绩效+(····)×Z8 人力资源管理绩效+(····)×Z9 集成管理绩效

a月调整计划效果(权重a=1)

b项目实施进度(权重b=1)

c工程材料价格、设备租赁费、材料损耗、设备状况(权重c=0.75)

d工程材料款及其他款项赊账率

a…o表示二级指标的权重;A…O表示二级指标的打分值;Z1…Z9表示一级指标的权重,Z1+Z2+…+Z9=1;正常值指各评价表中“好”的所对应的分值,所有评价表中“好”对应的分值之和为100。

项目经理每月薪酬=月标准薪酬*Z。当然在实际的操作过程中项目经理每月绩效评价分值在90～100分时,一般全额发放其当月薪酬,超过100分或低于90分时则按月标准薪酬*Z发放。

例如:(1)计划管理绩效。

项目经理最迟应该在工程进场后15天内编制出项目施工组织计划,上报给企业相关部门审定:如工程部对其进度安排、质量计划进行评价;财务部对其成本预算、利润目标分解、财务到账策划等进行评价;机料部对其材料采购、设备组织使用等的各项预算进行评价;经营部对其计量预算方案、交流管理计划进行评价;综合部对其风险管理、人力资源管理的相关内容进行评价。

项目正常施工后,次月若需要对施工项目计划进行调整,应该在当月25号之前制定出调整后相关月份的施工计划。

一级指标权重:Z1=0．1,二级指标包括:（如表a）

(2)进度管理绩效。

评价标准:按每月实际完成工程计量与计划工程量的比值,该比值大时,表明时间进度控制的好。

一级指标权重:Z2=0．15,二级指标包括:(如表b)

(3)成本管理绩效。

评价标准:企业定期了解各项工程材料、工程设备的行业价格情况,将项目部购买的工程材料、工程设备价格与行业价格进行对比,对材料采购及损耗、设备租赁及使用维护,以及对工程材料款及其他款项的赊账率等情况进行评价。

一级指标权重:Z3=0．08,二级指标包括:(如表c、d)

其他指标以此类推。

3 绩效评价过程中的注意事项

很多企业都非常重视绩效评价,但是在实际的考评过程中,发觉效果远不如预先设想的那么完美,甚至会引发一系列的问题:例如项目经理与考评人之间产生矛盾;项目经理拉拢腐蚀考评人;项目经理评分虽然很高,团队成员没有得到成长等等。

做好绩效评价,企业应注意以下几个方面的问题:

(1)对评价人进行培训并建立约束机制。首先要对评价人进行培训,人力资源部、企业分管领导或请外部专家认真耐心地介绍绩效评价的原则、目的及方法,让所有评价人都认识到对项目经理的评价是企业共同的重要工作之一。同时企业应该建立评价约束机制,对评价人有可能出现的非正常情况进行约束,从而确保评价的客观性。

(2)提高企业部门的服务意识。各个部门应该树立为项目服务的意识,而不是做官当老爷,甚至卡、拿、索、要,应该帮助项目经理及其团队发现问题、解决问题。

(3)加强与项目经理的沟通。由于项目实施过程中情况是复杂多变的,从而可能表现为项目实施过程很不理想,甚至项目经理连续几个月的绩效评价分值很低,甚至到了辞退或更换项目经理的地步,这就需要企业加强与项目经理的日常沟通,帮助项目经理解决各类问题,适时调整绩效评价指标和办法。

(4)分管领导参与过程管理及评价。分管领导的参与,有助整合企业资源来进行解决问题;同时也有助于理绩效评价和过程管理更为规范、科学、客观。

[1][美]Project Management Institute著,许江林,等译.项目管理知识体系指南(PMBOK指南)(第5版).电子工业出版社,2013.5.