多校区融合时期高校图书馆的战略管理研究

刘素军

（黄河水利职业技术学院，河南 开封 475004）

0 引言

合并高校已经完成了人事、组织、框架结构的合并，但合并后的高校仍然是多校区并存的状态，其典型表现是，机构在多校区并存办公和服务。张安富和沈红根据高校合并的融合度将合并高校融合状态分成独立型、部分融合型、完全融合型3种类型［1］。按此分类，合并高校经过10多年的磨合已经达到完全融合的状态，这些高校的图书馆也随之达到了完全融合。随着高校进一步发展，又出现了变卖规模小、利用率不高的分校区，向规模较大校区或者新校区整合的新趋势。这种趋势的目的是资源、人员、经费等的进一步整合。在此新背景下，融合时期的高校图书馆势必进入新的战略规划管理阶段。

1 多校区融合时期图书馆战略管理现状

图书馆战略管理是一项复杂的、充满挑战的活动。柯平等人认为：图书馆战略规划是在正确分析图书馆所面临的内外部形式的基础上提出的包含组织使命、发展方向、战略目标与行动方案等研究过程与成果［2］。

1．1 图书馆战略管理理论研究现状

目前，国内图书馆战略规划制定缺少规范性指导文件，由国家社会科学基金“十一五”重点项目“公共文化服务体系中的图书馆战略规划模型与实证研究”的团队，从图书馆战略管理意识提高、战略管理规范框架、战略规划标准化等方面制定了《图书馆战略规划编制指南》。还有很多学者移植其他学科的战略规划方法、工具到图书馆管理中来，并形成一定的指导性意见；但这些不足影响整个图书馆界，尽是个别探讨。随着图书馆各种理论的研究和实践的需求，图书馆战略管理理论研究也趋于多元化、系统化。

1．2 图书馆战略管理理论应用现状

我国“十二五”计划阶段，图书馆战略规划受到重视，全国图书馆事业的“十二五”战略规划开始启动，图书馆联盟的“十二五”战略规划提上日程，各级各类个体图书馆“十二五”战略规划也得到一定的发展，从个体图书馆到图书馆联盟，再到国家图书馆事业的“十二五”战略规划的制定，呈现出可喜的局面［3］。但是，图书馆长期处于传统管理状态，往往以学校的整体发展规划作为模板来规划图书馆战略，这些规划并不切合图书馆的具体实际，往往是生搬硬套到图书馆工作中。因此，图书馆管理者并不擅长、也不习惯运用新的管理理论，特别是在高校图书馆需要进一步融合的新形势下，并没有切合图书馆工作特点的战略规划方法来指导其战略管理实践。

因此，针对多校区融合期高校图书馆战略管理的理论研究及其应用情况，制定一个切合实际的战略管理目标是十分必要的。

2 多校区融合时期图书馆现况的SWOT分析

做好图书馆战略管理规划的前提是要理清其现状和需要解决的问题。图书馆是一个有馆员、硬件、读者等组成的有机体，它以自己独有的规律、方式运行，凭着特有的资源、理念与外界发生联系。图书馆要实施战略管理，必须从外界环境，内部业务流程、组织结构、人员、资源、服务理念等方面对其进行详尽的分析和认识。

2．1 SWOT分析方法

本文采用国际通行的战略环境规划分析工具—SWOT，来分析后高校合并时期高校图书馆的内外环境。SWOT是Mckinsey咨询公司用于战略规划而开发的。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。可以通过SWOT分析帮助企业把资源和行动聚焦在自己的强项和有最多机会的地方［4］。

2．2 融合时期高校图书馆的现状分析

2．2．1 图书馆内部S和W因素分析

（1）优势（S）因素。高校图书馆馆工馆龄长、忠诚度高且知识结构合理；图书馆资料齐全、设备比较先进。图书馆往往是高校的老牌信息服务部门，是高校唯一对学生开放的信息服务部门，知识用户群体稳定且认可度高。

（2）劣势（W）因素。馆员年龄偏大，知识更新较慢；人员思想保守，用语不规范；缺乏技术性人才，缺乏数字化知识服务体系，缺乏有效的知识服务营销体系；以图书借阅为主的传统服务，采购图书资料范围广但缺乏针对性；部门分工不尽合理，业务流程僵化；缺乏突发事件应急处理方案；有的合并高校出现新馆舍面积不足的情况。

2．2．2 图书馆外部O和T因素分析

（1）机会（O）因素。多校区并存高校正在变卖一些次要的或者临时校区逐渐向主校区合并，这也是人力资源（图书管理人员）、物力资源（图书、期刊、电子设备等）、财力（图书馆经费）集中的过程。这有利于资源协调管理配置，充分发挥资源的效率。

（2）威胁（T）因素。多校区合并后，图书馆工作人员的集中，会增加人员关系的复杂性，给管理带来比较大的风险。学生也集中到一个校区，服务的项目、学科、人次都会有相应的增加，增加了管理人员与学生的摩擦风险。从图书馆外部来看，由于许多新技术、新模式运用到知识咨询中，来自众多信息服务机构的冲击，受到电子信息使用模式的挑战。此外，设备集中后会出现设备重复而过剩，而新设备不到位的风险。通过以上分析可以了解到，多校区并存的高校图书馆经过10多年的发展，在其内部，已经达到了总体目标统一、人员组织统一、采访政策统一、编目标准统一、借阅步调统一，并实现了多校区网络互联。但是仍然存在着人员素质不高、设备落后、文献资源分散，经费分流的不良现象，存在“校区本位”的管理缺陷。高校图书馆到了必须变革的关键时期。

3 图书馆战略目标及分解

3．1 图书馆战略目标描述

在明确了融合时期图书馆优势、劣势、机会与威胁后，就能够制定切合实际的图书馆战略目标了。其战略目标可以这样描述：按照学校的发展战略，积极争取扩大馆舍、提高人员素质、优化人员结构，争取更多经费；配合业务部门设置完成业务流程重组；加强硬件资源管理，最大化发挥其作用；通过信息资源采购政策的完善，提高信息资源体系建设质量；与读者有效、及时沟通；最终提升知识服务水平，把合适的知识在合适的时间送给最需要的用户。

为了使战略目标更加清晰、便于理解记忆，我们运用平衡计分卡加战略地图工具对其进行进一步的描述。首先通过战略地图来实现描述、规划集团战略，然后用平衡计分卡（BSC）从财务、客户、内部运营、学习与成长4个角度把组织的战略实施分成可操作的衡量指标和目标值，通过对这些指标的测量来判断战略的实施情况。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具［5］。我们运用战略地图工具对融合时期的图书馆战略目标作如下描述，如图1所示。

3．2 战略目标的策略性目标分解

战略目标描述仅仅是对图书馆的发展方向、发展方式、要达到的目标作了一个完整、系统的描绘。这个描绘是笼统的，缺乏详尽的实施措施。整体目标实际上包含多个策略性子目标，它的实现依赖于每个子目标的顺利实现。因此，把战略目标分解成各个策略性子目标，分解情况如下。

a．按照资源类型比例合理、经费比例管理、准确定位信息资源收藏层级的原则建立图书、期刊，纸质、电子资源统一的资源采购政策。

b．通过信息手段及时、高效地搞好信息产品导购、宣传，做好读者教育、反馈答复等工作；搞好与学校管理部门、校外兄弟院校图书馆的外联工作。

c．延长知识服务时间，提供优质的服务产品，制定工作中各类问题统一解决方案，制定突发事件应急预案。

d．聘用、培训结构合理、趋于年轻化的工作团队。

e．按照可量化、可比较、易采集、易评定、易核算的原则科学制定工作部门及各个岗位工作人员业绩考核指标体系和读者满意评价指标体系。

f．根据图书馆各项工作的需要，搞好网络、计算机、文献管理系统、资源数字化等技术的标准化、规范性工作。

图1 战略地图：融合时期高校图书馆战略目标Fig.1 Strategic map:university library strategic target of integration period

4 图书馆战略目标实施措施

4．1 重组业务流程 构建组织部门

合理有序的业务流程有利于战略目标高效、经济的实现；完善的部门设置是战略目标顺利实现的组织保障。按照经济、高效、扁平化的原则，根据业务联系、性质、规律及现状，为实现战略目标决定重新设计业务流程，构建组织部门。

（1）纸质图书、期刊和电子资源采编合并为一个部门，成立信息资源建设部。

（2）将图书借还部与期刊阅览、过刊借还部合并为一个部门，设立知识服务部。

（3）将电子阅览室与技术部合并为一处，设立网络技术服务部，负责内部设备、网络、数字资源服务和网上资源收集、整理与传递服务。

（4）设立图书馆办公室，负责公关接待、文件处理、战略管理等事务。

部门设置和部门职责对照情况如表1所示。

表1 业务重组后的部门及职责对照表Table 1 Departments and related responsibilities after business reengineering

4．2 目标强相关识别

目标强相关识别就是把分解的策略性子目标根据业务属性与部门职责的关联程度进行明确对接，使每个子目标都有明确的部门负责、实施，每个部门都有需要承担的职责。目标强相关识别如表2所示。

表2 策略性目标与业务部门的强相关识别Table 2 Recognition of tactic target and operating departments

4．3 子目标实施细则制定

经过策略性子目标与业务部门强相关识别后，每个业务部门都进一步明确了自己的工作目标和职责，为下一步开展工作打下了基础。但是还需要各个业务部门根据本部门具体运作规律、时间、空间等状况制定出详细的实施方案。这些方案可以形成计划、规范文档、规章制度、术语词典、行为职责等形式化的文稿，以便更细致地开展每一项国内工作。一份科学、规范的图书馆战略规划文本应该如何编制、应包括哪些体例要素，这是战略规划制定中面临的实际问题，这里不再详细叙述。每个高校图书馆可以根据本身的实际情况，参考《图书馆战略规划编制指南》中的各种具体文本，以制定自己的实施细则。

特别强调的是，各种规划文本的发布与宣传也是战略规划实施前的重要工作，对图书馆愿景、使命及发展目标进行有效宣传，不仅有利于提升全馆工作人员工作积极性、增强凝聚力，还有利于向外界宣传图书馆，提升图书馆形象。

5 结语

战略管理工作是保证图书馆可持续发展的一项重要工作，无论图书馆处于一个什么水平状态都需要进行战略规划，多校区融合时期的高校图书馆尤其需要制定战略目标。图书馆应该有相应的战略工作小组，采取科学的管理方法和工具来负责战略目标的制定、实施、监督、协调等工作。图书馆战略目标应该通过硬性的制度管理和柔性的人文管理相互配合，才能顺利实现。

［1］张安富，沈红．合并高校融合的理论探析［J］．现代大学教育，2003（6）：49－52．

［2］柯平，陈昊琳．图书馆战略、战略规划与战略管理研究［J］．图书馆论坛，2010（6）：52－57．

［3］柯平，贾东琴，何颖芳，张文亮．关于《图书馆战略规划编制指南》的若干问题［J］．图书馆工作与研究，2012（3）：4－10．

［4］ 冷月无情．SWOT 分析模型［EB ／OL］．http： ／／baike．baidu．com ／link？url＝dzh65mm2Ls9dyjOdkxijEs4ew31q2Ff_MA 45WmTZQQhp_s_EEgYUf970pSr2TTF5－7BphvuUMN G5oaXrTUVBU．2013．06．23．

［5］ 百度百科．平衡计分卡［EB ／OL］．http： ／／baike．baidu．com ／link？ url ＝0KrcGcodmcQSb4vtQxuZtRT7iok3drcjO a0w0LriEWSsdtinfwaSk－f2ZACMLgwQ．2013．10．29．