基于方法论的高校ERP信息系统实施项目管理研究与实践

王颐帅

（西南财经大学 信息与教育技术中心，四川 成都610074）

一、引言

随着越来越多的国内高校提出国际化发展战略，对信息化管理水平也有了更高要求。高校信息系统选型目光也开始逐渐投向ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统，特别是具有国际化背景、在国外优秀高校广泛使用的解决方案。然而与开箱即用的应用软件不同，ERP是一个可以灵活配置的开放平台，其核心价值并不仅在于系统的易用性，而更是系统体现的最佳管理实践。作为一个平台，ERP系统成功与否与软件实施水平有很大的关系，实施决定着ERP系统最终以什么样的形态投入运行。保障实施的科学性和有效性需要有项目管理理论来指导。同时，在高校管理体系环境下的软件项目实施也具有它自身的特点。

二、高校事业环境下ERP系统的选择与风险

ERP系统作为企业管理系统体系，以供应链管理为基础，运用先进的管理思想和理念，通过信息化手段整合内部和外部资源并通过标准化的数据和业务操作流程，把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流进行紧密集成，最终实现资源优化配置和业务流程优化的目的，并为企业各级管理人员提供一个有效、科学的决策管理平台。在高校环境下可以借鉴企业的管理理念，通过把内部环境和外部环境的各类教学科研资源、对象、过程、结果进行整合，达到人才培养、科学研究的全生命周期管理。在这方面已经有高校提出了URP（大学资源计划，University Resource Planning）的概念并进行了研究和实践。

目前部分高校已经率先采购ERP系统作为信息系统建设平台。引入平台的最大好处是当用户业务发生变更时，可以在控的客户化开发情况下，通过调整系统配置尽快满足新的需求，降低系统变更风险。但ERP平台并非适合所有的信息系统建设。ERP系统费用涉及软硬件平台采购费用、项目实施费用、人力资源培养费用以及后期持续投入的服务支持费用等。高昂的成本相比某些成熟的产品确实容易让用户觉得代价太高，特别是项目实施过程中较高的人力资源成本更是不易控制。另外ERP系统建设周期较长，需求访谈、业务流程分析、差异化比较等过程反复迭代，对客户而言并非即见即所得，与定制系统相比显得非常不直观。最重要的是，引入ERP是需要实现对原有流程的变革而非改良，通过系统的实施达到促进自身BPR（流程再造,Business Process Reengineering），绝不是对原有流程的电子化复制，所以如果没有BPR的事业环境和条件，系统实施的阻力会很大，效果也会有很大偏差。认识到这些，对ERP的选择就需要倍加慎重。因此，在引入ERP系统前对自身的组织架构、业务状况、面临的业务挑战以及未来运维支持力量的分析尤为重要。在高校技术和业务分析能力不足的情况下，也可以借助第三方咨询管理公司进行评估，为信息系统的选型提供很好的帮助和指导。

三、ERP系统的实施理论

实施是ERP系统建设的灵魂。用户往往觉得实施就是系统软硬件安装、历史数据迁移或者定制开发，是IT的工作。但实际上对ERP系统来讲，购买软件只是购买了平台。如何在平台上勾画业务逻辑、实现业务流程才是ERP实施的精髓，绝对是需要业务的深度参与。通俗比喻，购买ERP软件如同引入一条通用的汽车生产平台，只有通过各种组合构建实际生产线才可以生产不同的车型，这个组合的过程就是实施，也决定了产品的最终形态。从费用上来看，项目实施的费用通常不会太低于软件购买的费用；从人力资源投入来看，项目实施需要强有力的项目实施团队来保障；从时间上来看，项目实施周期通常远大于软件采购的周期。因此，ERP系统的建设需要科学的规划和控制，其实施就需要采用严谨的项目管理，在项目实施方法论的指导下进行。

项目实施方法论是对有共性的项目管理实践总结形成的标准，并逐步形成行业内认可并遵循的知识体系。目前项目管理和实施方法论有很多，主流的通用项目管理方法有：

（1）英国的PRINCE2（PRojects INControlled Environments，受控环境中的项目）：PRINCE2将项目管理分为8个过程组：项目准备（SU），项目启动（IP），项目指导（DP），阶段控制（CS），产品交付管理（MP），阶段边界管理（SB），项目收尾（CP），计划（PL）.八个组件：商业论证，组织，计划，控制，风险管理，项目环境下的质量，配置管理，变更控制。三个技术：以产品为基础的计划编制，变更控制方法和质量审查技术。同时，介绍了36个产品描述概要以及项目管理团队中的10个角色。另外，还出版了36个产品介绍的模版。

（2）美国PMI（Project Management Institute，美国项目管理学会）的PMBOK（Project Management Body Of Knowledge,即项目管理知识体系），将47个项目管理过程划分为十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理，以及五个项目管理过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。目前PMBOK已发布第五版。

除了通用的项目管理和实施理论，还有带有行业性质的理论体系，在软件行业就有：

（1）RUP（Rational Unified Process，统一软件过程），是由IBM公司创造的软件项目管理理论，其核心思想是：软件开发是一个迭代过程、由Use Case驱动、以架构设计（Architectural Design）为中心。RUP包括六大经验：迭代式开发、管理需求、体系结构、可视化建模、验证软件质量和控制软件变更；九个核心工作流——六个核心过程工作流（Core ProcessWorkflows）：商业建模、需求、分析和设计、实现、测试、部署，以及三个核心支持工作流（Core Supporting Workflows）：配置和变更管理、项目管理、环境。RUP还包含十大要素：开发前景、达成计划、标识和减小风险、分配和跟踪任务、检查商业理由、设计组件构架、对产品进行增量式的构建和测试、验证和评价结果、管理和控制变化、提供用户支持。RUP认为软件生命周期分为四个顺序阶段：初始（Inception）、细化（Elaboration）、构造（Construction）和交付（Transition），每个阶段都已一个主要的里程碑（MajorMilestone）作为终结。

（2）CMMI（Capability Maturity Model Integration，软件能力成熟度模型集成），由SW-CMM（Software Capability Maturity Model，软件能力成熟度模型）发展而来，是由美国国防部与卡内基-梅隆大学和美国国防工业协会共同开发和研制的，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。CMMI为改进一个组织的各种过程提供了一个单一的集成化框架，新的集成模型框架消除了各个模型的不一致性，减少了模型间的重复，增加透明度和理解，建立了一个自动的、可扩展的框架，因而能够从总体上改进组织的质量和效率。CMMI主要关注点就是成本效益、明确重点、过程集中和灵活性四个方面。CMMI包含了四个领域：软件工程（SWCMM）、系统工程（SE-CMM）、集成的产品和过程开发（IPPD-CMM）和采购（SS-CMM)，并在五个级别（Level1初始级、Level2可管理级、Level3已定义级、Level4量化管理级和Level5优化管理级）上逐层递进。其中2、3级涵盖过程管理、项目管理、工程管理和支持管理四类共18个过程域（PA，Process Area）。

不同的软件公司针对各自不同的产品也有相应的实施方法论。比如Oracle公司的OUM（Oracle Unified Method，Oracle统一方法论）、AIM（Application Implementation Method，应用实施方法论）、PJM（Project Management Method，项目管理方法论）、Compass（Peoplesoft/JDE Apps Implementation Method，仁科软件指南针实施方法论）、SAP公司的ASAP（Accelerated SAP，SAP快速实施方法论），iBaaN的Target实施方法论，以及国内如用友、金蝶公司各自的产品实施方法论。这些各具特色的项目指导理论都是在通用项目管理理论基础上结合公司事业环境、产品特点以及项目实施实践经验总结提炼的带有产品特征和公司风格的管理实施方法。

四、在高校环境下，项目实施具有其事业环境的特征

1.项目评估

在项目可行性研究阶段，需要对目前业务存在的问题进行全面的分析和评估。在ERP项目中，可由具有相关经验的咨询顾问在对业务状况各方面进行了解后给出咨询意见，以及评估ERP产品实施会带来的风险。我校项目论证前期，咨询顾问通过校内访谈、问卷调查等形式对业务状况进行了分析，给出了涵盖制度、组织、IT和流程的诊断意见，全面反映了目前面临的问题，为未来项目建设目标确定建立基础。

图2 业务评估问题汇总

2.组织架构

高校各单位之间耦合层度低，信息化建设部门多处于教学辅助部门角色。因此要保障ERP项目的实施，必须采用一把手负责制，建立具有较强权威的项目管理架构。在我校的ERP项目实施中，校方建立了总项目组，由分管信息化建设的副校长担任组长，业务及IT部门主要领导担任成员，直接向学校主要校领导汇报并对重大问题作出决策；项目组下设项目办公室，由IT部门主要领导担任项目经理，业务部门分管业务的领导担任项目负责人。具体实施团队分为项目组和IT技术组：项目组由业务部门关键业务专员和IT部门关键技术支持专员组成，采用矩阵式项目管理组织；IT技术组由IT部门技术人员组成，采用职能式项目管理组织，为项目组提供IT服务。这样就形成了决策-管理-实施三级项目组织架构。

3.职责边界

由于项目团队由厂商实施团队、校方项目管理团队和IT支持团队组成，明确项目中各方职责边界尤为重要。各方必须按照事先约定的职责进行项目交付物交付和审核工作。

图3 项目职责边界、交付物及分工

4.沟通管理

项目管理最重要的职能之一是沟通。由于高校ERP项目涉及人员比较分散，涵盖学校分管领导、业务部门领导、业务工作人员、IT部门领导、IT支持人员、终端用户等，相互之间协作关系比较松散，因此明确清晰的沟通管理模式和计划是达成有效沟通的必要保障。

图4 沟通模式

图5 沟通计划

5.干系人识别与需求变更控制

在项目管理中，项目干系人众多，但并非所有参与人员都是客户。在高校系统使用者有业务管理部门的管理人员如财务处业务负责人、业务参与部门的管理人员如学院财务专员、部门负责人、终端用户如学生、教职工。面对如此庞大的用户群体，需要项目团队区分关键用户和普通用户，采用不同的策略来收集和响应他们的需求。业务部门抽调对业务流程很熟悉的骨干人员作为关键用户深度参与项目全过程，行使业务需求提供、系统建设指导和流程变更确认的职责。由业务管理部门挑选业务参与部门的典型用户参与项目部分过程，如需求分析、功能设计和系统测试。而普通用户只是接受上线前使用培训。利用这样的用户分层手段，可以迅速确定实施内容的细节，提高决策的效率，将需求变更控制在合理范围内。

6.保障项目结束后的可持续发展方法

（1）校方业务部门团队及IT团队需要深度参与项目实施，实现相关领域的知识转移。业务部门应该借助工作经验，向咨询顾问学习并掌握系统核心思想和流程，接手系统的业务配置工作；IT团队需要掌握系统管理、配置和开发技术，具备规范化的客户化需求评估、功能设计、代码开发和部署上线能力。

（2）培养校方的项目管理团队，参与项目管理，学习项目管理理念，并在项目结束后将项目管理规范转化到系统的日常维护工作中。

（3）IT团队应该有明确的分工，应该培养出数据库管理、系统管理、功能咨询顾问、客户化开发、配置及安全管理等不同角色的专业人员。

（4）必须始终遵循严格的文档撰写和审核制度，包括访谈记录、需求文档、功能设计文档、客户化开发文档、系统配置文档、测试文档、系统管理操作手册、用户使用文档等，所有交付的文档都应有校方项目组的业务团队负责人、IT团队负责人及项目经理签字确认。

（5）可以请业务部门工作人员参与撰写操作手册，以使他们尽快熟悉系统；定期开展用户集中培训和开放式培训，发放用户操作手册，开通电话、服务柜台等支持手段，全覆盖地进行系统推广。

五、结论

项目管理和实施方法论可以较好地支撑信息系统项目建设，特别是建设难度较大的ERP系统。通过规范的项目实施管理，不仅可以对信息系统建设过程进行有效的控制，还能保障系统上线后的可持续性运维。对于实施和后期服务费用较高的问题，可以通过只采购顾问服务、寻求本地化服务团队或培养自己的项目管理和技术支持人员来解决。