融合背景下新型媒体集团发展战略构想

□彭 锦

栏目责编：邵满春

在中国传媒界，“媒体集团”或“传媒集团”已是耳熟能详的词汇。早在上世纪九十年代末和本世纪初，在行政力量的推动下，组建传媒集团一度成为广电、出版、报业等各类媒体试图规模化、集约化、有序化发展的热门路径。但媒体的集团化发展是一个循序渐进的历史过程，其进程的快慢取决于所处时代与社会需求、市场发育度与组织能力、国家宏观政策与相关产业政策所提供的生存空间等因素。2014年8月，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，强调要着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体，建成几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团。可以看出，在统一竞争的全国性传媒业大市场逐步形成的背景下，借助顶层设计层面对传媒产业改革的重视和推动，国家传媒战略上升到更宏大的战略筹划高度。中国传媒产业即将迎来更加市场化，更具公信力、传播力和影响力的崭新时代。

打造新型媒体集团的背景

首先，媒体生存的环境、媒体格局和舆论生态正在发生翻天覆地的变化。随着互联网，特别是移动互联网的发展，越来越多的人通过以互联网为载体的新兴媒体获取信息。到2014年年底，全球互联网用户数量将达到约30亿，占全球人口总数的约40%。①在中国，截至2014年6月30日，网民数量已经达到6.32亿，互联网普及率为46.9%。②互联网已经成为传播信息、开展宣传思想工作及舆论斗争的重要领域，侵蚀传统媒体的市场和阵地，挑战其传播力、影响力和舆论引导能力。

其次，作为经营影响力的产业，传媒产业的发展体现出日趋强烈的政治价值。世界范围来看，全球流动的新闻节目90%以上由西方国家垄断。而美国控制着全球75%的电视节目制作市场及65%以上的全球电影市场。③通过对传媒影响力的经营，传媒强国可以影响或引导国际舆论的发展，进而为其政治、经济等战略服务。国内来看，随着互联网的普及，网络话题的生成、发酵与扩散已经严重挑战传统媒体在舆论生态中的主导地位。

第三，由于具有明显的规模经济④和范围经济⑤效应，传媒产业的经济价值需要媒体集团这种强大的发展载体。早在1998年，摩根斯坦利在其全球投资报告中发现，经过对11 种产业建立具有世界级竞争力的大型集团所需年限的统计分析，发现大众传媒业所需年限仅为8年，其收益远远高于医药、银行、电力、能源和建筑行业。依托集团化发展的模式，发达国家在20世纪80年代已经催生了如时代华纳、维亚康姆、新闻集团等一大批大体量、大规模、多元化的国际传媒集团。目前，以时代华纳、迪斯尼、维亚康姆、康卡斯特、索尼、维旺迪环球、新闻集团为主的全球50 家最大的传媒集团占据了世界95%的媒体市场份额。

我国已步入传媒大国的行列，但还不是传媒强国。建设能够融合传统媒体与新兴媒体的新型媒体集团，一方面是顺应时代发展潮流、重新掌握舆论引导地位和信息传播制高点的重要举措；另一方面是提高我国传媒业在世界范围内的竞争力、影响力和公信力，配合我国政治、经济战略的重要部署。

我国传媒集团化的尝试与探索

我国在上世纪末的传媒集团化以报业集团的组建为发端，广电媒体的集团化紧随其后。从其尝试与探索的历史进程看，呈现出由政府直接推动、行政催生的发展特点。以广电传媒的集团化为例，可划分为行政手段促进初始化改革、行业管理部门提出战略性决策、国家层面明确推进集团化建设、行业管理部门重新调整集团化战略几个阶段。

初始阶段（1999年）：行政手段促进初始化改革。1999年11月，国务院办公厅转发原信息产业部和原国家广电总局《关于加强广播电视有线网络建设管理的意见》（国务院办公厅发[1999]82 号），通过行政手段从行业结构上促进网台分营，以及电视与广播、有线与无线的合并。该意见的出台为广电集团初始化改革奠定了重要基础。

深入推进阶段（2000-2003年）。1.行业管理部门提出战略性决策。2000年，全国宣传部长会议提出组建传媒集团的战略性决策，从行业的顶层设计层面推动传媒集团化进程。随后，原国家广电总局于2000年11月下发了《关于广播电影电视集团化发展试行工作的原则意见》（广发办字[2000]284 号），明确规定广播电视在以宣传为中心的前提下，“可经营其他相关产业，逐步发展成为多媒体、多渠道、多品种、多层次、多功能的综合性传媒集团”。在此次发布的《原则意见》中，传媒集团被期待为“做到广播、电视、电影三位一体，无线、有线、教育三台联合，省、地、县三级贯通，资源共享，人才共用，优势互补”的综合性传媒机构。

2.国家层面明确推进集团化建设。2001年8月，中办、国办《关于转发中央宣传部、国家广电总局、新闻出版总署〈关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见〉的通知》（中办发字[2001]17 号），从更高层面出台了组建广电集团的指导思想和原则，并对体制、融资等方面做出全面规定，明确要求积极推进集团化建设，实行跨媒体、跨地区经营。四个月后，我国成立了最大的新闻传媒集团——中国广播电影电视集团（CHINA MIDEA GROUP，简称CMG）。整合了中央电视台、中央人民广播电台、中国国际广播电台、中国电影公司、中国广播电视传输网络有限公司和中国广播电视互联网站等资源和力量，形成覆盖广播、电视、电影、传输网络、互联网站、印刷出版、影视艺术、广告经营、物业管理等多业务的航母级传媒集团。

优化调整阶段（2004年）：行业管理部门重新调整集团化战略。2004年，在全国广播影视工作会议上，原国家广电总局根据连续三年广电传媒集团化发展的情况，调整宏观战略，明确强调事业和产业分开运营，不再批准组建事业性质广电集团，只允许组建事业性质的广播电视总台（台）。具体而言，电台和电视台由政府设立，实行国有事业体制；电影、电视、网络以及大众娱乐类、社会服务类广播电视节目的制作经营属于产业经营范围，将面向市场，严格按照现代产权制度和现代企业制度的要求组建市场主体，进行产业化运营；部分频道、频率允许组建公司进行企业化运作，但吸纳的社会资本不超过49%。同年，中国广播电影电视集团撤销。

可以看出，行政层面的直接推动是二十世纪初广电传媒集团化的主要动力。在中国广电行业条块分割严重的背景下，行政力量发挥着立竿见影的效果，可迅速整合不同领域、地区、级别的资产和资源，呈现出高效集团化的一面。譬如在《关于广播电影电视集团化发展试行工作的原则意见》发布仅十天，国内第一家省级广播电视集团——湖南广播影视集团便宣布成立，涉及广播、电视、电影、网络媒体、印刷媒体、咨询调查、旅游、酒店等多行业，成为国内广电领域集团化的重要标志。在此浪潮下，山东、上海、江苏、北京、浙江等多家广电集团先后成立。另一方面，行政力量一直在集团化发展的具体操作中延续，引起产权和目标不清晰，多头管理等行政干预的衍生结果，为广电传媒集团的发展运行埋下“起点高、后劲软”的伏笔。

新型传媒集团化发展战略构想

传媒集团化发展是世界媒体发展的大趋势之一，是增强国家舆论引导能力和国际话语权的战略选择，也是我国传媒产业化发展的必然结果。在传统媒体和新媒体不断融合渗透的背景下，新型传媒集团的组建将由宏观政策引导，积极借助市场的力量，成为真正具有市场竞争力、传播力、公信力、影响力的“旗舰”及“航母”。

新型传媒集团是以资本为纽带的传媒航母。以往的传媒集团化发展往往呈现出几种形态：一是在行政的催生下仓促成型，仅只是形式上的合并，各组成部分没有产生任何“化学反应”，集团内部组织机构、运行机制等并没有相应变化，最终在一个空泛的集团化架构下自然而然地各奔东西；二是借助行政手段的高效，大而全地聚集各种资源并形成了新的主体。但由于集团内部资源整合的过程不以市场价值为取向，而以行政效果为目的，在集团的实际运作中陷于“儿多母累”的泥潭，难以发挥集团优势；三是形成了相对独立的市场化传媒集团，但囿于较弱的筹融资能力，在市场竞争中举步维艰，心有余而力不足。

与之相反，国际一流传媒集团基本都是市场化的产物，也是资本市场的弄潮儿。知名传媒集团维亚康姆公司起源于一家汽车影院连锁店，自1986年并购维亚康姆有线电视网开始，公司以敏锐的市场嗅觉开始了数十年以联合、并购、控股等为扩张手段的集团化发展战略。1994年收购派拉蒙影业公司，进入电影制作业；1999年收购哥伦比亚广播公司，进入广播电视业；2000年收购BET 电视网，迅速在少数族裔观众市场中占据领先地位；通过和环宇合资，一跃成为西欧最大的电影剧院所有者之一；通过在2010年收购社交游戏开发商Social Express，进军社交游戏市场。

与此类似，在充分的市场竞争中借助资本的力量，新闻集团只用了半个世纪便从一个普通地方报业公司变成当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒集团之一。1968年，新闻集团通过收购英国最大的星期日周报《世界新闻报》进入英国报业市场；五年后通过收购哈特·汉克斯报系进入美国报业市场；1989年，在英国创办了天空电视台，并于1990年与英国卫星广播公司合并组成了由新闻集团控股的英国天空广播公司（BSkyB），进军卫星电视领域；随后，通过入股美国直播电视集团（Direct TV）以及澳大利亚福克斯澳讯（FOXTEL）等，新闻集团快速建立了属于自己的全球卫星电视网的战略布局。在亚洲，新闻集团于1993年通过收购成立全资子公司星空传媒（Star Group Limited），成为亚洲首要的多平台媒体内容和服务供货商，并于2014年根据集团战略调整，卖掉其在星空传媒最后47%的股份。

可以看出，成功的传媒集团在其内部资源和资产整合、扩张过程中，并非不同媒体单位和媒体形态在行政力量下以简单捏合的方式“拼舢板”，而是通过市场运作重新优化、整合资源与资产，以全新市场主体参与市场竞争的“造航母”。根据企业发展战略，“造航母”的过程通过不断评估各业务结构的合理与否、赢利现状与前景。一方面主动兼并、收购、控股其他企业，在市场竞争中做大做强或进入新的领域；另一方面审时度势地将部分资产主动剥离，进一步凝炼集团发展方向。以市场价值为导向，在不断的“加法”和“瘦身”过程中成为航母级的传媒集团。

新型传媒集团应在核心产品和核心产业支撑下形成多元化经营战略。已有经验中，传媒集团化往往伴随着“上规模、铺摊子”的快速发展理念，似乎涵盖各种传媒形态，涉及传媒产业各个环节的传媒机构才有资格称为传媒集团。但仔细研究如维亚康姆、迪士尼、新闻集团等国际一流传媒集团的资产和业务构成则不难发现，其多元化背后呈现出相似路径：发现自己的相对优势，把相对优势打造为核心竞争力，并在此基础上拓展多元化经营路径，最终形成多元化的品牌延伸力。

如维亚康姆作为美国大型跨国媒体集团，旗下拥有哥伦比亚广播公司（CBS）、MTV 音乐电视网、BET 电视网、派拉蒙电影公司、Nickelodeon 儿童电视频道、无线广播公司、西蒙和舒斯特出版公司等多家传媒公司，是典型的跨媒体、跨行业的综合性传媒集团。但若逐一分析维亚康姆的资产构成，则可清晰地看到它的拓展逻辑：以内容作为产业发展的核心，把内容制作与提供、内容传输渠道作为资产的两大核心构成板块进行上下游的多元业务优化。这一逻辑贯穿于维亚康姆集团壮大发展的始终。早在1954年其创始人经营家族电影院线时，已经基本确立了围绕内容进行产业扩大的ABC 三部曲：A 为Acquire（收购），把购买和开发最优质的内容作为集团发展的核心；B 为Brand（品牌），即对内容进行一体化的品牌建设，打造集团凝聚力和影响力；C 为Copyright（版权），以版权为抓手挖掘品牌内容的经济价值，实现多元化经营。

这对在内容领域占有绝对优势的我国主流广电媒体具有积极的借鉴意义。目前，以互联网公司为主体的新兴媒体借助在资本市场的强大融资能力，通过并购、控股等多种方式迅速在传媒产业各环节布点设位，一时传统媒体行业一片唱衰。在这一背景下，新型传媒集团的建设更应紧紧抓住具有优势的核心产品和核心产业（如内容制作、版权经营等），在优势领域由强到超强。同时，以此为基础进行多元化拓展，促进自身传媒资源最大化利用，从而优化收入结构并提高集团抗风险能力。

新型传媒集团将是放眼世界，走出国门的国际传媒旗舰。全球化是现代经济社会发展的重要特征。作为体现国家“软实力”的传媒产业，融入全球化竞争是检验集团化发展的重要指标，也是配合国家政治、经济全球战略的必要之举。传媒集团的国际化一方面意味着放眼世界，把业务和服务推向世界。如新闻集团曾在年报中如此描述其国际化经营理念，“作为世界上最垂直一体化的公司，我们得以在好莱坞生产电影，在世界各地生产电视节目，并通过FOX 网在美国、STAR 在亚洲、BSkyB 在英国传播”。另一方面，传媒集团的国际化需要精心培育国外市场，把它作为集团发展的重要组成部分。如维亚康姆的海外业务已经涉及电视网、电影和电视节目的制作及销售、影剧院、在线服务、出版和户外业务等，其目标是集团40%的收入须来自美国以外的市场。维亚康姆2012年财报显示，其媒体业务已经服务于全球160 多个国家的七亿余家庭。截至2011年9月30日，维亚康姆集团的国内媒体业务收入为77.22亿美元，增幅10%；国际收入为14.23亿美元，增幅9%。电影娱乐领域的国内收入为29.60亿美元，增幅13%；国际收入为29.63亿美元，增幅达17%。⑥国际市场成为一流传媒集团优化集团结构、扩大品牌影响、增加集团收入的重要组成部分。

目前，中国新型传媒集团的国际化正处于“天时地利人和”的阶段，既有政府的推动力，又有市场的拉动力。通过政策环境的不断优化，传媒集团自身需加强品牌的塑造能力、跨文化协同能力及产业经营能力，不断优化国际化路径，增强国际竞争力和传媒软实力，成为能够走出国门的国际传媒旗舰。

注释：①数据来源：国际电信联盟（ITU）发布的《2014年信息与通信技术》。

②数据来源：中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的第34 次《中国互联网络发展状况统计报告》。

③赵 强：《中国国家舆论安全研究》，人民网，www.people.com.cn。

④规模经济指随着生产能力的扩大，单位成本不断降低。

⑤范围经济指单个企业联合生产多种产品的成本，小于由多个企业分别生产多种产品的成本之和。

⑥Annual Report of VIACOMINC.for the fiscal year end ed September 30,2012.http://ir.viacom.com/secfiling.cfm?filingID=1193125-12-471870&CIK=1339947。