国有煤炭企业绩效管理十大误区评述

熊艳++章璇++张同健

摘要：企业在日常经营过程中，为了激发员工工作的积极性和热情，通过实施绩效管理对员工进行激励，进一步激发员工发挥自身潜能。然而在实施绩效管理的过程中，存在一些问题，需要企业管理者给予高度重视。本文通过阐述绩效管理存在的问题，同时提出相应的政策建议，进而为企业实施绩效管理提供参考依据。

关键词：绩效管理 绩效考核 企业管理

企业在日常经营过程中，通过绩效管理对员工工作绩效进行考核和反馈，进而在一定程度上帮助员工确立自身绩效及发展与企业发展之间的关系，进一步激发员工的自身潜能。通常情况下，绩效管理主要包括：制定绩效目标、绩效的考核与评估、应用考核结果，以及反馈考核信息等。在现代管理理论中，绩效管理占据重要的位置。

在国民经济发展过程中，煤炭业作为我国的基础性能源行业，在我国能源消耗中，煤炭消耗量超过70%。国有煤炭企业是我国煤炭业的主体，肩负着国民经济发展过程中煤炭供应的主要任务。绩效管理是国有煤炭企业管理的核心内容之一，是促进煤炭企业良性发展的有效策略，在国有煤炭企业普遍得到较高的重视。受各种负面因素的影响和制约，国有煤炭企业绩效管理得到不断的完善，同时也存在一些问题。为了进一步提高国有煤炭企业的绩效管理水平，需要重新认识、解析与反思这些绩效管理的误区。

1 绩效管理计划不周，导致考核目标缺乏明确性

绩效管理是人力资源管理的一个重要方向，在西方国家已形成一套完整的理论。对于绩效管理理论来说，其基本观点为，绩效管理需要以计划作为起点或基点，同时计划也是实施绩效管理的前提和基础。可以说，如果没有科学、合理的绩效考核计划做引导，那么不会有明确的绩效考核目标，也就无法催生高效的绩效考核方法。国有煤炭企业的绩效考核一般基于传统的考核体系，遵循既有的考核规范，沿用现成的考核方法，很少有针对性地制定翔实的考核计划，从而导致绩效管理徘徊于一种僵化的模式，没有产生应有的激励作用。

2 绩效管理远离了员工的参与，缺乏透明性

一些国有煤炭企业在日常经营过程中将绩效考核视为保密性的行为，在实施过程时，通常情况下由局部人员进行操作和实施，对于绩效考核的生成过程，员工根本不清楚，考核完成后只知道最终的结果，在这种情况下，导致员工在一定程度上处于被动考核状态。对于一些国有煤炭企业来说，这种考核方式的缺点主要表现为，通过绩效考核，企业员工无法对自己的工作行为进行反思，同时也不能及时发现自身存在的不足；另外，企业在实施绩效考核时，容易在员工之间产生心理隔阂，进一步弱化了团队的凝聚力。

3 绩效考核体系的设计脱离实际

通常情况下，在设计绩效考核体系的过程中，既要确保全面、又要突出重点性，同时要具有一定的可操作性，而不能流于形式。企业在实施绩效管理的过程中，设计绩效考核体系是重点，通过绩效考核，可以真实地反映企业对员工的基本要求，而实现这种要求，并不一定需要繁杂、深奥的指标体系。在我国，一些煤炭企业在实施绩效管理的过程中，考核体系一方面过于复杂，同时涉及到无关紧要的内容，另一方面考核内容过于抽象，对于考核行为的切入点难以进行把握。在这种情况下，考核管理不仅耗费了大量的企业成本，同时脱离了企业真正的绩效管理目标。

4 绩效管理处于孤立状态，缺乏循环机制的制约

绩效管理对于企业来说，通常情况下是一个开放、循环的系统，该系统镶嵌在人力资源管理体系中，绩效管理主要涉及选择绩效管理工具、绩效计划等环节，绩效管理需要保持一种良性循环状态，舍弃或孤立任一环节都将弱化绩效管理效果。绩效管理在我国的部分煤炭企业中等同于绩效体系的设计与实施，在绩效管理过程中，企业往往只关注绩效实施的结果，根本没有运用绩效考核的结果对原始的绩效考核体系进行调整，进一步构建新的绩效评价方法，进而在一定程度上抑制了绩效管理的功能。

5 绩效管理工具的选择不当，致使方法与目标本末倒置

一般而言，常用的绩效管理方法包括关键事件法、关键指标法、360度绩效考核法与平衡计分卡法等。绩效考核方法的选择需要结合于所在企业的管理环境，与企业的内在运作机制相吻合，才能发挥绩效考核的作用。国有煤炭企业绩效考核方法的实施具有较大的随意性，往往照搬国外煤炭企业或国内知名大型煤炭企业的考核方法，脱离于本企业的现实环境，从而不能满足本企业的内在需求。目前，我国大部分煤炭企业使用360度绩效考核法，部分企业实施了平衡计分卡法，而实施关键事件法与关键指标法的企业较少。

6 绩效管理的战略定位不当，没有明确绩效管理目标

企业在实施绩效管理的过程中，从微观角度来看，通过绩效管理进一步对员工工作中出现的行为偏差进行调整和纠正，在一定程度上对企业的激励机制进行完善，从而提高工作效率；从宏观角度看，企业通过实施绩效管理，解决企业存在的委托-代理问题，同时提高企业的运行效率。目前，在我国大部分的煤炭企业中，绩效考核被视为工资管理的辅助手段，通过考核结果进一步确定薪资待遇，进一步导致绩效管理失去方向。

7 绩效管理的奖励策略没有得到有效落实，导致绩效管理流于形式

奖惩策略的实施与落实是绩效管理的一个重点，是维持和提高绩效管理的激励性功能的前提。奖惩标准是绩效测评的直接结果，是绩效计划的核心内容之一，是绩效管理的外在表现形式。奖惩计划实施与落实的缺失将导致整个绩效考核功亏一篑。在国有煤炭企业绩效过程中，奖惩计划的实施是一个较为薄弱的环节。一般而言，惩罚机制得到较为可行的实施，而奖励机制远未达到预定的标准，形成重罚不重奖的局面，从而在一定程度上弱化了绩效考核的激励功能。

8 夸大绩效管理的作用，将其等同于人力资源管理

企业在管理过程中，通过绩效对企业员工进行管理，进一步激发员工工作的积极性和热情。企业在实施绩效管理时，需要与人力资源管理相互配合，进而巩固和强化其作用。反之，如果将绩效管理与人力资源管理相等同，那么将会丧失绩效管理的策略性。在整个系统中，人力资源管理系统仅仅包含任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等板块，通常情况下，这些模块只有相互协同，那么才能充分激发员工工作的积极性和热情。

9 绩效管理被认为是人力资源管理部门的任务，在企业内部没有受到关注

一般而言，绩效管理的实施要以人力资源管理部门为中心、以人力资源管理活动为源动力而实施和实现，一方面绩效管理设计的对象通常情况下主要包括领导层、业务层与决策层的员工，因而需要把管理对象纳入到绩效管理活动之中；另一方面企业在实施绩效管理的过程中，在自身考核业务或相关业务方面，人力资源部门很难驾驭其他职能部门，在这种情况下，离开高层领导的协调与督察，绩效管理将难以发挥作用。

10 对于短期绩效与长期绩效之间的关系，绩效管理难以进行协调，同时没有重视企业生产经营的安全问题

企业在实施绩效管理的过程中，需要根据国内外企业实施绩效管理的经验，在绩效管理初期阶段，如果把安全要素摈弃于生产体系之外，那么将会带来灾难性的隐患。在我国许多煤炭企业的绩效考核体系中，几乎找不到与安全防范相联系的测度指标，没有真正将安全问题纳入绩效管理的框架，最终导致绩效管理的非正常运作，给企业长期绩效的实现带来重重障碍。

参考文献：

[1]董晓波，张同建.我国煤炭企业绩效管理研究述评与启示[J].淮南职业技术学院学报，2009（09）.

[2]董兰英.关于国有煤炭企业绩效考核的思考[J].山西青年，2013（03）.

[3]柯文进，马士成.我国企业绩效管理的十大误区述评[J].改革与战略，2009（07）.endprint