企业海外并购整合风险机理:诱因、衍化与治理

袁天荣，杨 宝，2

(1.中南财经政法大学会计学院，湖北 武汉430073;2.重庆理工大学 会计学院，重庆404100)

近年来，我国企业海外并购的步伐进一步加快，规模逐年扩大。2009年以来连续3年我国企业海外并购在金额和宗数上都连创新高(中国商务部，2011;清科中心，2011)。我国政府部门也高度重视企业海外并购的政策支持:在《中央企业“十二五”发展战略纲要(2011)》中，国资委鼓励央企加大“走出去”的步伐;商务部、财政部等部门明确表态将通过补助或贷款补贴等形式支持企业实施跨国并购。种种迹象表明，我国企业海外并购将掀起新的浪潮。遗憾的是，我国海外并购失败的案例也让人触目惊心，如中国铝业兼并力拓、TCL兼并汤姆逊等都以失败而告终，中国企业“出海”并不顺利。著名战略咨询公司(Mckinsey and Company)2010年的一项调查显示，中国企业跨国并购的案例中有2/3是失败的，而波士顿咨询公司(BCG)研究认为，整合是决定并购成功与否的关键。因此，企业海外并购整合事关并购全局。

以往关于并购整合风险的研究陷入了“就风险论风险”的怪圈，缺乏对并购整合风险诱因、发展路径、治理思路等的深入分析。多数研究只是从单一的因果角度对复杂的整合风险作机械的线性思考，导致对并购整合风险防控认识与归因的偏差。理清并购整合风险“生成、演进、爆发、防控”的机理是海外并购整合风险管理的前提;事关海外并购整合的效果与结果。本文主要从海外并购整合风险的诱因机理、衍化机理及其治理三个方面探讨企业海外并购整合风险产生、发展及防控的基本规律;本文的研究结论对于我国“走出去”战略下的海外并购整合风险控制具有现实意义。

一、海外并购整合风险及其机理界定

在海外并购①海外并购是企业国际化的主要方式，因此许多学者，将“海外并购”称作“国际化战略”、“市场国际化”等，但从相关文献的研究内容来看，其基本内涵没有太大差别。(国际化)研究中，学者们一般将“风险”定义为不确定性(或可能性)的来源。如Miller［1］，Keith D.Brouthers［2］，Subodh P.Kulkarni［3］等在研究国际化经营风险中，就将“风险”诠释为各种不确定性(uncertainty)②主要包括一般环境、行业及企业层面的不确定性等。。“整合”即整顿、融合，即整顿公司要素、资源、能力，使兼并双方更好地融合［4］。据此，本文认为，海外并购整合风险是由于制度障碍、战略、管理、经营业务和文化等的内在差异以及缺乏协调冲突的整合措施，最终并购战略未能成功或者协同效应不佳的可能性。

百度百科对“机理”有两种解释③参见:http:∥baike.baidu.com/view/925888.htm:解释一，机理是指为实现某一特定功能，一定的系统结构中各要素的内在工作方式以及诸要素在一定环境条件下相互联系、相互作用的运行规则和原理;解释二，机理是指事物变化的理由与道理。综合这两种解释，不难看出，所谓机理就是事物运行的原因、运行规则与脉络。那么，海外并购整合风险从何而来?其成长、爆发的路径如何?如何治理?基于此，本文主要研究海外并购整合风险的诱因机理、衍化机理与治理思路。

二、海外并购整合风险的诱因机理

并购风险研究始于国际化风险的研究，Brouthers(1995)基于电脑软件行业的分析，提出六个层面的国际化风险④参见，Brouthers，Keith D.The Influence of International Risk on Entry Model Selection in the Computer Software Industry.Management International Review，1995，35(1):7～25;具体有:政府政策、宏观经济、公司所使用的资源和服务、产品市场和需求、竞争以及行业技术等的不确定性。，Miller［1］进一步提出了整合风险管理框架，并构建了“认知环境不确定性模型”(PEU模型)。国内学者许晖、余娟基于调研分别分析了企业国际化中出口阶段、销售分支阶段、合资阶段、独资阶段等的风险表象［5］，杨震宁等则研究了国际化中边缘化风险的表征和规避路径［6］。以上的研究对整合风险诱因的研究有一定启发意义。然而，考虑到海外并购的“双层同化”(Double-layered Acculturation)问题，海外并购整合风险诱因又具有其微观个性特征［7］。这是因为:相比于境内并购，海外并购企业间的内在差异性与信息不对称更为严重。此外，唯物辩证法认为，“外因是事物变化的条件，内因是事物变化的根据，外因通过内因而起作用”。因此，海外并购整合风险的发生从本质上来说，也应该是一个由外部因素、内部因素主导的过程与结果。综上分析，海外并购整合风险的诱因机理不仅应识别出诱发整合风险的外部侵入、内部滋生“病毒”，更要清晰识别出所缺失的整合风险“免疫基因”——即应涵盖外部诱因、内部诱因与“风险免疫能力”的缺失。

(一)海外并购整合风险的外部诱因

企业与其生存的“生态系统”是相互依赖、相互制约、动态适应的关系。这些“生态系统”构成了企业的外部环境，为企业的生存与发展提供了资源、条件，同时“生态系统”中企业所不能控制的因素也会对企业的发展带来威胁。在海外并购进程中，企业若不能动态地审视外部环境对并购整合的不利影响，那么这些外部不确定性就成为了不利因素，并演变为海外并购整合的风险。归纳起来这些外部诱因有:

1.政治法律因素 主要涵盖政治层面、政策层面、法律层面的不确定性对实施海外并购整合带来的障碍。这些因素具体表现为目标国政局动荡、法律政策对跨国并购的限制、出于国家利益对并购的干涉等［8］。政治层面的风险诱因首先体现为政局的不稳定对整合带来的风险。其次，与目标国政治体制的差异，也往往为海外并购整合埋下“暗礁”。典型的如我国国企在实施海外并购中，不可避免地会受到“中国威胁论”的困扰，进而阻碍了整合的效果。2005年中国石油收购优尼科就曾引起美国政界关于“影响美国国家安全”的议论，而2009年中铝收购力拓的失败也与澳大利亚担心中国控制澳战略资源不无关系。政策、法律层面的风险因素主要是东道国的产业保护政策、财政政策、反垄断法律、外资兼并审批的限制等对实施海外并购整合形成的不利影响［9］。

2.社会人文因素 这些因素体现为社会习俗、意识形态、文化渊源的差异，这些差异也是海外并购整合风险的诱因。首先，文明渊源、地缘、发展进程等方面的差别形成了我国与其它国家在社会意识形态上的差异，而这种差异会衍化为企业层面、员工层面价值观的迥异，进而带来海外并购整合风险;其次，语言、历史、种族、宗教信仰、人口等因素的差异形成了我国与其他国家在社会文化上的差异，这种差异会形成文化、人力资源、管理模式整合的风险。

3.宏观经济环境及市场因素 这方面的风险诱因主要源于宏观经济形势、市场环境两个方面。前者体现为经济危机、通货膨胀等可能的不利经济形势给企业并购带来的财务整合风险。如2009年伴随着金融海啸的蔓延，引起美国富通集团财务状况的恶化，直接引起中国平安对富通集团的整合失利。市场环境给海外并购整合带来的风险主要是市场竞争、市场不景气、产品生命周期等，体现为业务整合风险。如2011年TCL收购法国汤姆逊不仅整合失败而且反遭索赔，根本的原因在于受到平板电视的冲击，汤姆逊的彩电业务沦为了夕阳产业，而我国TCL集团对汤姆逊的产品市场作出了错误的判断。因此，宏观经济形势、市场形势在海外并购整合风险评估中不可忽视。

(二)海外并购整合风险的内部诱因

从主、被并双方企业来看，海外并购整合的内部诱因主要有两个方面:一是知识共享机制的缺失;二是我国企业与海外目标企业的内在差异性。

1.知识共享机制的缺失 建立系统有效的知识转移、共享机制，促进海外并购双方企业协同效应的发挥，是降低海外并购整合风险的关键举措。钟耕深等认为，知识可根据其复杂性与内隐程度分为显性知识与隐性知识［10］。显性知识的共享可容易地通过管理指令和技术手段实现;而隐性知识的共享则要复杂得多。隐性知识共享机制的障碍源于文化冲突、共享能力缺失、共享路径不畅等。知识转移、共享机制不畅的后果是诸如管理模式、品牌、业务流程、技术等显性知识，以及固化于组织中的创新驱动力、内核文化等隐性知识的丢失。最终会成为业务流程、人力资源、管理、品牌等方面的整合风险诱因。

2.主被并企业的内在差异性 从根本上而言，海外并购是个融合与一体化的过程，内在差异性是融合的最大障碍。因此，内在差异性是整合风险的核心诱因。这些差异集中表现为:(1)战略愿景的差异;(2)组织文化、员工价值观的差异;(3)业务与市场定位的差异;(4)组织结构与管理模式的差异;(5)财务目标与财务职能的差异等。不难看出，主被并企业的内在差异性会诱发战略及业务层面等全方位的海外并购整合风险。

(三)海外并购整合风险“免疫能力”的缺失

哈默认为，“从仿生学的角度来看，公司对风险的感知过程与人体的免疫系统极为相似。免疫系统并不是一个特定的器官，也不只有限地分布在人体的某个部位。它遍布于人的整个身体，只要发现抗原体，即异质体，它就会自动产生反应”［11］。而风险“免疫能力”是祛除风险因子、化解整合风险发生的关键，一定程度上，风险“免疫力”决定了海外并购整合风险是否爆发。换言之，“免疫力”较低的并购企业更有可能诱发海外并购整合风险。

那么公司为何会缺乏对于整合风险因子的“免疫力”?笔者认为，不外乎有两个原因:一是“先天”不具备良好的“免疫禀赋”;二是缺乏“后天”的“免疫培育机制”。“免疫禀赋”的缺失主要是由于企业资源、要素组合先天不良，兼并经验不足，引起整合能力低下。“后天免疫机制”缺失主要是由于企业没有建立系统的海外并购整合风险预警、评价、内控机制，使得企业面对风险因子束手无策。

综合上文的分析，整合风险诱因的机理在于:外部风险诱因、内部风险诱因构成了海外并购整合风险的“风险源”;而“风险源”是否进化为整合风险，则取决于特定企业的风险“免疫力”。通俗来说，外部诱因、内部诱因决定了风险的来源，而企业的“免疫力”决定了风险诱因的去向。

三、海外并购整合风险的衍化机理

从动态来看，海外并购整合风险有其“萌芽、成长、爆发”的路径，这个路径，可以称之为:海外并购整合风险的衍化机理。衍化机理的厘清，着眼点在以下几个问题:一是，整合风险从何时开始?二是，整合风险要经历怎样的传导与衍化历程?三是，整合风险发展程度的决定性因素为何?参考Brunsman，Sanderson and Voorde［12］;胥朝阳、周婉怡［13］;崔永梅、余璇［14］等学者对并购程序的划分，本文将海外并购流程划分如下:尽职调查与决策阶段、并购实施阶段、并购整合阶段和一体化阶段。基于以上并购流程的划分，本文提出海外并购整合风险衍化机理如图1所示:

图1海外并购整合风险衍化机理图

(一)海外并购整合风险衍化的起点

并购与整合不是两个分立的过程，整合风险虽在整合阶段才显现，但实际上很多风险种子在尽职调查阶段、并购交易阶段就已经“萌芽”。如尽职调查阶段对我国和海外并购目标国社会文化差异的疏忽，就可能演变为整合阶段“难以抹煞”的文化整合风险;并购交易阶段对目标公司资产、负债的不当处理，就可能演变为整合阶段无法克服的财务整合风险。因此，整合风险因子不拘泥于整合阶段，风险诱因贯穿于决策阶段、交易阶段与整合阶段。而这些风险诱因经过萌芽会成为现实的“整合风险种子”。简言之，在整个海外并购进程中，整合风险因子会不断涌现，但是，海外并购整合风险衍化的起点可追溯至海外并购的尽职调查与决策阶段。

(二)海外并购整合风险衍化的路径

与其他任何事物的发展一样，整合风险“萌芽、成长、爆发”也要经过一个动态演进的过程。首先，在并购的决策、交易、整合各阶段存在多种潜在的整合风险诱因。其次，随着并购活动的进行，这些整合风险诱因经过“萌芽”，成为现实的“整合风险种子”。一部分识别出的“风险种子”将被规避或者分散，从而消除在“萌芽”阶段;另一部分识别出的“风险种子”会因为无法规避分散“成长”为“整合风险因子”。所有未被识别的“风险种子”都会“成长”为“整合风险因子”。再次，在整合阶段之前，部分多元化的“风险因子”会被识别、治理、消除;剩余的“风险因子”会在整合阶段衍化为“整合风险”，构成整合的障碍。最后，在整合阶段，各种“整合风险”随着整合工作的开展集中“爆发”。整合工作小组按照事先的整合规划、运用各种整合措施、选择适当的整合模式对整合风险集中防控。其结果或者是主要的整合风险，经过治理得以消除，并将并购推至一体化融合阶段;或者是因为整合风险治理不力，导致整合失败。详细衍化机理可参看图1。

(三)海外并购整合风险衍化程度的关键决定因素

海外并购整合风险的“产生、发展、爆发”是一个可以识别和预防的过程。但问题的关键在于:哪些因素决定了整合风险诱因衍化的程度?这些因素是否可控?如果回答是肯定的，那么这些因素将是我们“阻断”整合风险因子“成长、爆发”的关键。因此，深入分析整合风险衍化程度的决定性因素也是必要的。

“萌芽、成长、爆发”是风险衍化的“三步曲”，也是风险严重程度从轻到重的一个量变与质变的过程。COSO(2004)在其风险控制报告——《Enterprise Risk Management—Integrated Framework》中提出了基于流程控制风险的新思路。丁友刚、胡兴国指出，“企业要想有效地管理风险，还必须借助于目标的设定，对风险进行计划;借助于内部控制对风险进行事中的控制……”［15］。因此，结合流程的“干预”机制及其有效性是决定整合风险衍化程度的核心。这些“干预机制”主要包括:风险萌芽阶段对“整合风险诱因”的识别与规避机制;风险成长阶段对各类“整合风险因子”的动态监测与消除机制;风险爆发阶段对“整合风险”的全面监控与治理机制。整合风险能否被有效“阻断”或“清除”取决于上述三种机制的有效性。以上三个机制相辅相成，并且拥有共同的立足点——即信息沟通、内部控制与内部审计。有效的信息沟通平台是获取整合风险衍化情况的前提;针对整合风险的内部控制体系是规避、消除、治理各层次整合风险的关键;而面向风险监测、风险内部控制的内部审计则是三种机制有效实施的有力保障。

四、海外并购整合风险的治理思路

前文主要对整合风险诱因、衍化与传导路径等做了深入探讨，那么海外并购整合风险究竟如何治理?——即海外并购整合风险的治理机理，这是整个海外并购整合风险机理的逻辑终点。本文认为，从系统防控海外并购整合风险的目标来看，海外并购整合风险的治理应该从治理导向、治理策略、治理措施三个方面综合考虑:即海外并购整合风险治理的指导思想或最终目标、基本思路及具体举措。

(一)海外并购整合风险治理的基本导向

按照企业能力理论的观点，企业资源、要素的有机组合形成了企业的能力，企业能力尤其是核心能力的培育造就了企业的竞争优势;企业战略的实现则依赖于企业能力的不断突破。并购可视作企业能力重塑的过程。王长征认为，企业可通过并购提升经济租金，通过企业之间能力的协同，创造并购价值［16］。潘爱玲、吴世农则确立了海外并购整合的目标:通过并购双方企业能力的互补、拓展、重塑，强化兼并后企业的核心竞争能力［17］。从企业能力理论来看，海外并购整合的过程也就是使并购后拥有新“资源”的“新”企业具有“动态能力”的过程。基于以上分析，海外并购整合风险控制的基本导向应该是:服务于企业核心竞争力的培育。

(二)海外并购整合风险治理的基本策略

从前文的分析来看，海外并购整合风险诱因是多元的、衍化路径是动态的。因此，对于海外并购整合风险的治理应该是全面而动态的。笔者提出海外并购整合风险治理的三个基本策略:一是源头治理;二是分类治理;三是全过程治理。

1.源头治理策略 源头治理策略的基本思想是早识别、早处理，将整合风险消除在“萌芽”状态。从风险治理的成本与效益来看，源头治理策略无疑是最经济有效的。但是，整合风险源头治理的“瓶颈”在于处于“萌芽”状态的整合风险诱因、风险因子是难于识别的。换言之，企业推行海外并购整合风险的源头治理需要在风险识别方面投入较大的成本。因此，源头治理策略的前提是及时、敏锐的风险识别机制。为此建议:首先，要重视整合工作小组的角色。整合工作小组不是“应急工作小组”，不应等到整合开始后才介入，他们的工作应贯穿整个并购前、中、后期，工作重点之一是实时监控整合风险诱因。其次，要重视海外并购的尽职调查与决策。要对海外目标公司的战略、经营、财务、人员、组织文化等作出详尽调研、评估;同时也要重视对目标国的宏观经济、政治法律环境等可能诱发整合风险的因素的评估。

2.分类治理策略 分类治理策略的基本思想是针对不同整合风险因素，分别建立识别、预警、治理机制，“有的放矢、分而治之”。分类治理策略的基本依据是不同类型的整合风险因素其诱因机理、衍化路径、影响因素是不同的，那么对不同风险因素的治理也要体现出差异性。海外并购整合风险治理实施分类治理策略，就是要在对整合风险要素全面识别的基础上，分风险类型建立风险评价机制、风险控制关键点与关键措施。值得一提的是，分类治理策略并不意味着将各类整合风险因素对立、割裂开来，应考虑到各整合风险要素间的内在联系性，对于具有内在关联的整合风险因子“联而治之”。

3.全过程治理策略 从海外并购整合风险的衍化机理来看，其衍化路径是动态的;衍化历程涵盖并购决策、并购交易、并购后整合各阶段，这是实施整合风险全过程治理的依据。全过程治理策略是指海外并购整合风险的防控应该贯穿整个并购全过程，其重点是对整合风险的动态监测、预警及治理。其要点包括:第一，是要做好基于并购过程的整合风险防控战略规划。通过该规划明确在海外并购每个阶段，整合风险防控的目标、任务、措施。第二，是依据各类整合风险因素的衍化路径，寻求最佳的整合风险治理时机，使风险防控“事半功倍”。第三，是要把整合风险因素的分阶段识别与系统控制相结合。

(三)海外并购整合风险治理的关键措施

从治理机理三个层面的逻辑关系看，海外并购整合风险治理的关键措施是为治理导向服务的，并且是风险治理策略的具体化。关键措施的设计需要秉承有效性、健全性和适用性三个方面的原则:有效性是指治理措施对于风险因素应有效;健全性是指治理措施能考虑到所有相关风险因素;适用性是指治理措施科学且可操作。基于前文对于海外并购整合风险诱因、衍化过程的分析，笔者提出以下治理海外并购整合风险的关键举措:

第一，重视海外并购决策阶段对整合风险的评估。“好的开端等于成功的一半”，并购决策阶段对于整合风险的评估有助于将风险消除在萌芽阶段，是极为有效的整合风险治理举措。具体有两个方面的重要工作，第一方面是海外并购的全面审慎调查，即从战略、财务、经营业务、组织、国家与企业层面的文化、法律规制以及目标国宏观经济形势等多个角度，对目标企业及其所在国进行全面而深入的调研，获得第一手资料，从而对海外并购项目的整合风险作出评估及应对。第二项重要工作是在并购实施前由双方委派专业人员组成整合工作小组。整合工作小组要对共同的愿景达成共识，并分析建立支持实现愿景的核心价值观，考虑并购后实现新愿景的独特能力。另外，整合工作小组要根据审慎调查工作的结论，拟订整合工作规划，就可能的整合风险提出建议。

第二，重视跨文化协调与管理。许多学者认为，文化差异与冲突是跨国并购整合风险的重要诱因［18］，因此，海外并购中做好跨文化的协调与管理也是整合风险治理的关键措施。海外并购后的跨文化协调与管理需要解决好三个方面的重点问题:一是文化冲突的协调;二是员工行为模式的重整;三是员工价值观的重塑。为此，笔者建议:首先要重塑新企业的愿景。以一个清晰的愿景和战略引领组织形成新的文化氛围。其次是实施跨文化交流与培训。培训的形式可以是多样的，培训的内容涵盖双方员工的思维模式、行为模式、认同的价值观、生活习惯、禁忌等。目的是使海外并购后的双方企业员工尽快形成跨文化适应能力、跨文化沟通能力、跨文化工作方式等。第三是构建新的规章制度、体系流程来约束并购后企业员工的行为模式。最后是实施文化激励，刺激员工形成文化的认同。文化激励的前提是使员工在和谐的文化氛围中体会到自身价值的实现，必要的时候文化激励要辅之以显性的利益刺激(如薪酬激励)。

第三，构建基于流程的内控机制，规避整合风险。海外并购的风险因素贯穿并购活动的始终，那么整合风险的内控机制也应该贯穿于海外并购决策、交易、整合以及一体化等4个阶段。基于COSO(1996)的内部控制五要素模型，我们认为海外并购整合风险的内部控制机制可从以下方面着手:第一是并购前对整合风险控制环境的审慎调研。应明确审慎调研的目标、主体、执行程序、重点、报告等。第二是基于并购审慎调研结果的风险评估过程控制。控制内容包括风险评估主体、关键指标、评估标准、评估结果的报告等。第三是建立高效的整合风险管理信息系统与沟通机制。控制内容包括整合风险信息的识别、预警、处理，文化、管理模式的沟通等方面。第四是针对流程的海外并购整合风险控制活动设计。包括各阶段关键风险点的识别、风险等级预警、控制措施等。第五是对整合风险内控机制的监控。监控是对整合风险内控机制评价、改进的过程［19］。监控机制包括相关部门对整合风险内控执行的持续监督、定期不定期的内部审计评价等。

第四，构建高效的知识转移和共享机制。知识可根据其复杂性与内隐程度分为显性知识与隐性知识。这些知识内嵌于企业人力资本、顾客资本(表现为营销渠道、顾客忠诚度等)、品牌资本、管理模式、业务流程、组织管理中。知识转移的效率依赖知识转移的主体、情境、内容和媒介。因此，笔者认为，知识转移与共享机制的建立，首先，需要主体的认同，包括双方企业层面与个人层面的主体。其次是通过并购后学习型组织的培育，创建理想的情境。再者，在内容方面，显性知识、隐性知识应并重。显性知识经由正规的学习、培训活动便可实现;隐性知识则须通过正式与非正式的人际交流、指导或者信息技术的共享予以实现。最后，知识转移和共享的媒介应多样化。可以通过关系数据库、网络技术、电子会议、知识社区、知识地图、群件技术、计算机协同工作等来实现知识的充分共享。

五、结 论

近年来，海外并购的浪潮逐步兴起，越来越多的国内企业选择“出海”扩张，那么中国企业海外并购之后，能否成功整合全球?这是一个值得深思的问题。本文首次系统而深入地梳理了海外并购整合风险的诱因机理、衍化机理及治理思路:不仅清晰展示了我国企业海外并购整合风险“萌芽、衍化”的全景图，而且提出了涵盖目标导向、基本策略、实施措施三个层面的治理思路。

从诱因来看，海外并购整合风险的诱发因素是多元化的。既有宏观因素也有微观因素;既有外部诱因也有内部诱因、还有企业自身“风险免疫”的原因。多元化的风险诱因机理，提示实施“分类治理”的策略。从衍化与传导路径来看，海外并购整合风险是动态的、渐变的;有其衍化的起点、路径与关键决定因素。动态的风险衍化机理又要求实施整合风险的“源头治理”、“全过程治理”策略。从诱因与衍化机理综合分析，并购决策阶段、跨文化协调、内部控制机制、知识转移与共享机制等则是管控海外并购整合风险的关键领域。

［1］MILLER K D.A Framework for Integrated Risk Management In the International Business［J］.Journal of International Business Studies，1996，2:311-331.

［2］BROUTHERS Keith D，BROUTHERS LE，WEMER S.Dunning’s Eclectic Theory and the Smaller Firm:The Impact of Ownership and Locational Advantages on the Choice of Entry-modes In the Computer Software Industry［J］.International Bussiness Review，1996，5(4):377-394.

［3］SUBODH P Kulkarni.The Influence of the Type of Uncertainty on the Mode of International Entry［J］.American Business Interview，2001(1):96-108.

［4］ALEXANDRA Reed Lajoux.The Art of M＆A Integration［M］.New York:Macgraw-Hill Press，1998:134-135.

［5］许晖，余娟.企业国际化经营中关键风险的识别研究［J］.南开管理评论，2007(4):92-97.

［6］杨震宁，刘雯雯，王以华.国际化进程中的边缘化风险与规避［J］.中国软科学，2008(10):86-97.

［7］SHIMIZU K，HITT M，VAIDYANATH D，PISANO V.Theoretical Foundations of Cross-border Mergers and Acquisitions:A Review of Current Research and Recommendations for the Future［J］.Journal of International Management，2004(10):307-353.

［8］张新民，黄晓蓓，郑建明.外资并购与我国产业安全:综述及研究展望［J］.国际贸易问题，2012(4):163-176.

［9］高伟凯，徐力行.外资并购下发达国家产业安全防范体系的比较研究——对我国装备制造产业安全防范的启示［J］.国际贸易问题，2008(1):163-176.

［10］钟耕深，徐宁.企业并购整合中的隐性知识共享机制［J］.山东大学学报:哲学社会科学版，2007(1):92-98.

［11］迈克尔·哈默.企业行动纲领［M］.赵学凯，等，译.北京:中信出版社，2002.

［12］BRUNAMAN B，SANDERSON S，VOORDE M V D.How to Achieve Value Behind the Deal During Merger Integration［J］.Oil＆ Gas Journal，1998，96(37):21-28.

［13］胥朝阳，周婉怡.企业并购风险的分段识别与系统控制［J］.科技进步与对策，2004(6):62-64.

［14］崔永梅，余璇.基于流程的战略性并购内部控制评价研究［J］.会计研究，2011(6):57-62.

［15］丁友刚，胡兴国.内部控制、风险控制与风险管理——基于组织目标的概念演说与思想演进［J］.会计研究，2007(12):51-54.

［16］王长征.并购整合:通过能力管理创造价值［J］.外国经济与管理，2001(12):13-19.

［17］潘爱玲，吴世农.基于能力管理的跨国并购整合战略［J］.广东社会科学，2007(4):65-71.

［18］GNTER K Stahl，ANDREAS Voigt.Do Cultural Differences Matter in Mergers and Acquisitions?A Tentative Model and Examination［J］.Organization Science，2008(2):160-167.

［19］袁天荣，杨宝.海外并购整合风险控制框架研究［J］.中南财经政法大学学报，2013(2):129-135.