预算考评的陷阱、成因及其对策

2014-11-25谢志华黄同鹤

会计之友 2014年32期

谢志华++黄同鹤

【摘要】预算考评在预算管理循环体系中是一重要环节，对预算管理的正常进行起着至关重要的作用。预算考评不仅是对过去业绩的评价，也为未来预算编制提供基础。而在企业预算管理实践中，这一重要环节却形同虚设，每当预算考评时，被考评主体互相推诿，预算考评不了了之，称之为预算考评之“陷阱”。文章试图探究预算考评“陷阱”的成因，并提出针对性对策，为管理者解决预算考评之“陷阱”扩展思路。

【关键词】预算考评；业务体系；信息体系；权责对等；资源配置

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）32-0046-06

一、预算考评之陷阱

企业全面预算管理运行中，预算责任目标确定、预算编制、预算执行、预算考评组成了一个完整的系统。预算考评在预算管理循环过程中是一个承上启下的环节，其作用在于促进企业预算责任目标的完成，确保企业目标利润的实现。具体地讲，预算责任目标的确定，预算编制的完成，就意味着预算执行的开始。预算执行的结果存在两种可能，要么完成预算责任目标，要么没有完成预算责任目标。预算考评对完成预算责任目标的各个责任主体给予奖励，激励其完成更高的预算责任目标，对未能完成预算责任目标产生预算差异的情况进行原因分析，如果是因为外界因素（如政治、经济形势的变化等）客观原因，就进入预算调整环节，使预算责任目标更符合企业的实际发展需要；如果是因为各责任主体自身（如员工未发挥主观能动性等）主观原因使预算责任目标未能完成的，就应该分析预算差异形成的原因，相关责任主体就应该受到相应的处罚，通过约束机制使责任主体完成预算责任目标。不难看出，预算考评以及对因客观因素导致预算责任目标不能完成进行的预算调整是为了促进企业预算责任目标的完成，确保企业目标利润的实现，在企业整个预算管理循环中至关重要。而在我国预算管理的实践中发现，预算考评不仅无法促进预算责任目标的实现，而且出现了一种陷阱现象：在无法完成预算责任目标的情况下，面对产生的预算差异（排除客观因素引起的差异，如政治、经济形势的变化），各责任主体之间互相推诿，预算执行者对未能完成预算责任目标总能找到合理的理由，使得预算责任指标的完成和不完成都无关紧要，最终预算考评不了了之，形成了年年考核，年年不了了之的恶性循环，这就是预算考评的陷阱。互相推诿具体表现为上下推诿、左右推诿、内外因推诿和主客观推诿。上下推诿是指预算责任目标未能完成，上级与下级之间的相互推诿；左右推诿是指预算责任目标未能完成，上一环节与下一环节之间的相互推诿；内外因推诿是指对预算责任目标未能完成，只强调外部因素（政治、经济变化等），不强调内部因素（企业自身内部因素等）；主客观推诿是指对预算责任目标未能完成，只强调客观因素（权利受限、资源不足等），不强调主观因素（个人努力程度等），内外因推诿与主客观推诿的差异在于内外因是基于事物本身，而主客观是基于人自身。互相推诿的结果就是对上级对下级的考核、对各个环节之间的考核，对各个部门的考核、对各个岗位的考核、对每名员工的考核均不了了之，导致整个预算机制失灵，预算管理失效。

二、预算考评陷阱之成因

形成预算考评陷阱的主要原因有以下几点：

（一）业务体系与预算管理不融合

企业创造价值的过程离不开业务体系的支撑，一个企业的业务体系是由组织、岗位、作业以及流程组成的。传统的业务体系是基于功能需要构建的，在此情况下，企业中的组织、岗位、作业的设计是围绕生产出顾客需要的产品或提供顾客需要的服务进行的，因此，基于功能需要构建的业务体系具有“功能导向”的属性。企业引入预算管理是为了满足实现目标价值的需要，即产品或服务转移到需求方所获得的收入，因此，预算管理体系应该基于价值需要构建，具有“价值导向”的属性。企业要使预算管理发挥作用就必须将业务与价值连接起来，业务体系必须按照预算管理的要求进行设计，而现实情况是，业务体系依然按照功能需要设计相应的组织、岗位、作业，并没有为了满足价值需要而设计，企业内部的组织、岗位是一种业务单元，而非价值单元，这不仅使得各责任主体的利益边界无法清晰界定，而且预算责任指标的确定缺乏客观性，指标的分解落实也缺乏合理性，导致责任主体主客观互相推诿，预算考评不了了之。业务体系未能按照预算管理的要求进行设计主要表现在以下几个方面：

就组织设计而言，要解决两个问题：一是谁来管理预算，二是谁来执行预算。就谁来管理预算而言，谁提出目标利润、谁确定预算体系、谁分解落实预算责任目标、谁监控预算的执行、谁进行预算调整和考评等环节都需要有相应的组织和部门进行管理。传统上，这些组织和部门都是按照业务管理的需要设计的，并不满足预算管理的需要，所以，企业的预算管理体系并不是按照预算管理的要求进行设计的。就谁来执行预算而言，传统上，企业中的内部组织是为了满足功能需要设计的，如针对供应、储存、生产、销售和售后服务等设计了采购部门、仓储部门、生产部门、销售部门和售后服务部门等。企业引入预算管理后，组织设计不仅要满足功能需要，还应该满足预算管理的需要，这就要求组织设计要由原来的功能单元向价值单元转变。正是没有实现这种转变，所以，预算执行体系也不能满足预算管理的要求。

就岗位设计而言，传统上，岗位是基于业务活动需要的作业设计的。企业引入预算管理后，必须要将预算责任指标分解、落实到每个岗位，就需要对每个岗位的作业进行分析（作业成本分析和作业价值分析），而这些作业分析是基于业务活动的需要进行的，很难与预算责任指标这类价值型指标形成直接联系，所以，预算责任指标无法落实到每一独立的作业单元，业务与预算脱节。

就作业设置而言，作业的设置是为了履行某种业务功能，使得预算责任目标指标的确定缺乏客观性和合理性。企业引入预算管理，通过将预算责任指标分解落实到责任主体，除了需要明晰哪项作业与预算责任指标相对应，更重要的是确定作业与预算责任指标之间的比例关系，比例关系的确定要求作业必须进行规范化和标准化的设置，而现实情况是，作业的设置仍是按照业务的需要进行的，并没有对作业进行规范化和标准化，使得作业与预算责任指标之间没有固定的关系，从而导致预算责任目标指标的确定缺乏客观性和合理性。

（二）信息体系对预算管理不支持

传统上，企业的信息体系是按照业务活动的发展过程自然形成并自然分类的，是以业务活动为基础形成的信息体系，业务活动产生的信息是原因信息。同时，反映企业财务状况和经营活动的会计信息也形成了信息体系，会计信息是结果信息。企业引入预算管理后，预算编制、控制和考核要以信息为基础进行，虽然企业现行的信息体系能提供结果信息，但是，却不能提供形成结果的业务原因信息，使得原因信息与结果信息脱节。很显然，传统的信息体系对预算管理并不支持，具体体现在：企业在制定预算时，预算指标的确定没有原因信息支撑，一般都是在上年度的基础上，按照预算年度必须增长一定比例确定预算指标；在执行预算过程中，由于缺少及时、动态的预算执行差异的原因信息，决策者主要通过主观判断确定纠正预算执行差异的措施；在预算考评阶段，一般是根据会计报表所提供的相关信息进行分析、考核，由于会计报表提供的信息是结果信息，所以，很难准确地找到每个责任主体未能完成或超额完成预算责任指标的终极原因。不难看出，原因信息对于预算管理的科学性、有效性、真实性至关重要。原因信息存在于业务活动中的作业，而传统的信息体系无法将业务信息与价值信息衔接起来，这就使得原因信息无法被找到，导致预算管理失效，预算考评互相推诿，不了了之。很显然，信息体系对预算管理的不支持是形成预算考评陷阱的原因之一。

（三）横向的上下游各环节权、责界定不清晰

传统上，企业的流程是按照企业内部各种要素的自然流动过程进行设计的，按照要素的自然流动过程设计的流程称之为供应链流程，也正是供应链流程将企业内部上下游环节连接起来，其目的是为了生产出顾客需要的产品或服务，具有技术关系特征。但供应链流程很难界定上下游之间的权、责、利关系，因为，供应链流程是上游决定下游，两者之间很难形成一种供求关系，从而无法界定它们的权、责、利边界。企业引入预算管理后，就需要各个环节、各个部门、各个岗位之间的权、责、利关系有一个清晰的划分，这样才能避免各预算责任主体之间因互相推诿而无法考核。很显然，供应链流程不能满足预算管理的要求，一旦预算责任目标不能完成，预算考评时各个环节、各个部门、各个岗位之间就会互相推诿，不了了之，因此，必须进行流程再造，明确界定各个环节、各个部门、各个岗位之间的利益关系。

（四）纵向的上下层级权、责不对等

传统上，公司制企业的纵向组织层级设计是一种科层式的组织结构。科层式组织结构的特点是：下级服从上级，上级下达预算责任指标，下级则必须完成，若完不成指标，则会受到处罚。在科层式组织结构中，下级必须完成上级安排的任务，更多的是履行责任，而相应的权利却没有与所履行的责任相匹配，更多的是有责无权。有责无权导致的互相推诿是因为预算执行者承担责任却没有享有应有的权利，以致预算执行者权责不对等，一旦预算执行者完不成预算责任目标，就会归因于预算决策者没有给予相应的权利，导致上级与下级互相推诿，预算考评不了了之。所以，上下层级权、责不对等是预算责任主体间互相推诿的原因之一。

（五）资源配置与责任大小不匹配

企业的目标利润是通过生产经营活动实现的，生产经营活动的正常运转离不开各种资源的合理配置，所以资源的合理配置对完成预算责任目标起着至关重要的作用。一般来说，预算责任主体通过耗费企业的各种资源完成预算责任目标，企业需要将资源合理配置到每项需要完成的预算项目上去。资源配置的多与少，应该与预算责任主体承担的责任大小相匹配。具体地说，资源配置要与预算责任主体所需要完成预算责任目标的高低水平、难易程度挂钩。预算责任目标越高、完成的难度越大，所需要的资源就越多；预算责任目标越低、完成的难度越小，所需要的资源就越少。然而，在预算管理实践中，企业对资源配置并没有想象的那样合理，经常出现资源配置不合理的情况，如：预算责任目标制定得较高，而相关资源的配置相对较少，使得完成预算责任目标缺乏资源保障；预算责任目标制定得较低，而相关资源的配置却相对较多，造成资源的浪费。又如：完成难度较大的预算责任目标，分配给预算责任主体的资源与完成难度较小的预算责任目标分配的资源没有差异，导致预算责任目标无法完成。正是上述不合理的资源配置机制，使得预算责任目标一旦不能完成，各个责任主体之间就会互相推诿，以致预算考评不了了之。所以，资源配置与责任大小不匹配是预算责任主体间互相推诿的原因之一。

（六）预算责任指标确定原则不合理

企业的发展需要以正确的战略为导向，企业战略目标的达成是通过预算责任目标的完成来实现的，而各个分工主体完成属于自己的预算责任指标则是预算责任目标完成的基础，所以，企业的发展与每个员工息息相关，具体体现在每个员工能否完成属于自己的预算责任指标。然而，现实情况是，企业预算责任目标的实际完成情况与当初制定的预算责任目标相差甚远，预算执行差异几乎不可避免。导致上述预算差异产生的原因有：主观上看，预算责任目标未能完成，是因为各个分工主体没有能够完成属于自己的预算指标，个人能力、工作态度、员工主观能动性等主观因素都可能是各个分工主体未能完成预算责任指标的原因；客观上看，预算责任指标设定的科学合理性有待考究。就预算责任指标的设定而言，在预算管理实践中，预算责任指标依照最高标准确定，当预算责任主体不能完成预算责任指标时，就会归因于预算责任指标设定得不合理（排除主观因素），导致互相推诿，预算考评不了了之。由此可知，预算责任指标依照最高标准确定并不合理，需要对预算责任指标进行科学合理的设定，才能解决预算考评时互相推诿、不了了之的问题。

综上所述，由于业务体系与预算管理不融合、信息体系对预算管理不支持、横向的上下游环节权责界定不清晰、纵向的上下层级权责不对等、资源配置与责任大小不匹配、预算责任指标确定原则不合理，使得预算考评不仅无法促进预算责任目标的实现，反而形成了“年年考评，年年不了了之”的恶性循环。

三、预算考评陷阱之对策

针对前文所提出的预算考评陷阱的成因，笔者提出以下对策：

（一）按预算管理的要求再造业务体系

要解决预算责任主体互相推诿，预算考评不了了之的问题，业务体系与预算管理相融合是基本前提，业务体系需要按照预算管理的要求重构，主要有以下三个方面：

就组织重构而言，首先，对于谁来管理预算，要围绕预算管理体系配套相应的管理组织结构，需要解决的是谁提出目标利润、谁确定预算体系、谁分解落实预算责任目标、谁监控预算的执行、谁进行预算调整和考评，必须据此来设置相应的管理组织结构。股东大会提出目标利润，董事会确定预算体系，并说明企业靠做哪些事完成目标利润，也称之为基于“事件的预算”，总经理班子则要分解落实预算。其次，对于谁来执行预算，企业内部组织设计要由功能型单元向价值型单元过渡，企业要按照预算管理的要求设立成本中心、收入中心、利润中心和投资中心，这里最为关键的是每一个内部组织都应该是一个独立的价值单元，成本、收入、利润都能够计算出来，互不交叉，互不影响，如成本中心是对所有成本的一个完整归集，收入中心是对所有收入的一个完整归集，利润中心是对所有利润的一个完整归集。这样，预算才有人管理，才有人执行。

就岗位设计而言，岗位需要按照预算管理的要求设计，目的是为了让预算责任指标能够更好地分解落实到岗位上，进一步将预算责任指标分解落实到各项作业上，这就要求组成岗位的作业要按照分解落实后的预算责任指标进行重新设计。将满足同一价值单元的作业通过整合或分拆，形成独立的价值单元性作业，这样就能够有效地明确每个岗位的价值边界，具体做法是：将同一成本费用或收入项目跨岗位的作业归集到同一岗位上，称之为作业整合；将若干个作业同时与某项成本费用或者收入相关的这一成本费用或收入项目进行分拆，使之能够分别归集到各项作业上，称之为作业拆分；当不能明确划分作业与成本费用和收入之间的关系时，就需要通过岗位重组确保新设立的岗位成为一个独立的价值单元。通过以价值为基础的岗位设计，就能够找到岗位的作业与成本费用和收入之间的关系，使得作业分析能够与预算责任指标建立直接联系，从而形成独立的价值型岗位。

就作业分析而言，需要进行作业成本分析和作业价值分析，并且要按照预算的要求对各项作业进行规范化、标准化。作业成本分析是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给产品的一种成本计算方法。首先，通过作业分析找到作业与成本之间的关系，即哪一项作业与哪一项成本相关；其次，通过作业成本分析找出关键作业，并对关键作业的成本进行有的放矢的控制；此外，作业成本分析还可以找出无关成本，并消除无关作业。作业价值分析是为了体现作业与价值增值之间的关系。作业按照价值增值中的作用可以分为直接增值作业、辅助增值作业、非增值作业和减值作业，通过作业价值分析，可以确定价值创造过程中关键环节中的核心作业，辨别出冗余作业。不难看出，作业价值分析能够使作业与价值增值之间的关系更清晰。而要通过作业分析对作业与成本费用和收入之间的关系进行准确确定的关键在于作业要按照预算的要求进行规范化和标准化，作业与成本费用和收入之间只有形成一种稳定的数量关系，即作业与成本费用和收入之间要形成因果关系，才能使作业成本分析和作业价值分析更有效，所以，作业的规范化和标准化是作业分析的关键所在。

（二）按因果关系要求重构信息体系

进行科学、有效、真实的预算管理离不开原因信息的支撑，预算编制、预算执行、预算考评要在具有因果关系链的信息体系中才能发挥应有的作用，因此，要按因果关系再造信息体系。所谓“因”就是指业务原因，所谓“果”就是指价值结果，再造因果关系结构的信息体系，就需要将业务原因与价值结果连接起来。要实现业务原因与价值结果的连接，就要以资产负债表作为结果报表，逐层追溯至业务层面的原因信息，直至作业层面的原因信息，即终极原因信息，从而逐层衍生出其原因报告体系，实现业务原因与价值结果的连接，信息体系按照因果关系进行了再造。具体来说，以资产负债表作为结果报表构建具有因果关系的信息体系主要通过构建以资产负债表总量变动为起点的因果关系信息体系和构建以资产负债表个量变动为起点的因果关系信息体系来实现。资产负债表总量变化是由经营活动引起的，要追溯总量变化的原因就是要说明报告期利润形成的原因，通过对有关利润形成原因的进一步拓展和深化，逐层追溯至终极原因，由此形成了以总量变动为起点的因果关系信息体系；资产负债表中每一个项目的变化也存在因果关系，资产负债表中的单个项目是最终的结果信息，由结果逐层追溯原因直至终极原因，由此形成了以个量变动为起点的因果关系信息体系。由此，价值结果与业务原因联系起来，信息体系按照因果关系进行了重构。

（三）按需求链再造流程体系

为了界定各个环节、各个部门、各个岗位之间的利益关系，解决横向的上下游环节权、责不清的问题，企业应该按照需求链的要求进行流程再造。需求链流程是相对于供应链流程提出的概念。供应链流程是为了保证产品和服务的提供，遵循上级的行政命令和计划，按照企业内部各种要素的自然流动进行设计的流程；需求链流程是为了满足顾客的需求，以顾客需求为起点，通过建立内部模拟市场，上下游环节之间的讨价还价，形成内部供求关系而设计的流程。需求链流程正好是供应链流程的逆流程。为什么需求链流程能够界定各个环节、各个部门、各个岗位之间的利益关系，解决横向的上下游环节权、责不清的问题呢？原因在于：从客户的需求出发，将客户的需求转化为企业内部业务活动流程中上一个环节对下一个环节的需求，下一个环节对上一个环节的供给，通过讨价还价的方式，最终确定内部转移价格。转移价格的确定意味着上一环节将获得下一环节给予的收入来弥补发生的成本，下一环节将为获得半成品付出成本，并将半成品加工为成品，通过转移到再下一环节获得收入。整个过程中，各个环节是相对独立的利益单元，成本的界定和收入的界定十分清晰。如果某一环节出现不按时或无法供货等问题造成需求链的断裂，也能够认定是哪一环节的责任，从而实现了权利与责任的对等。因此，需求链流程具有利益关系特征，能够界定各个环节、各个部门、各个岗位之间的利益关系，解决横向的上下游环节权、责不清的问题，在预算考评的时候就不会存在互相推诿、不了了之的现象。

（四）按权责对等原则实现责任主体权利与责任的匹配

要避免预算考评时的互相推诿，不了了之，最重要的是实现责任主体之间的权责对等，本着干什么就管什么就给予相应权利的原则。为了解决上下层级权责不对等的问题，企业的组织层级应该由集权管理体制向分权管理体制转变，使每一个预算责任主体都成为一个相对独立的权、责、利主体。预算决策者将预算责任目标分解落实到预算执行者，预算执行者就承担了完成预算责任指标的责任，同时，预算决策者还应该给予预算执行者相应的权利，为预算执行者完成预算责任指标提供权利保障，预算执行者完成预算责任指标后，就应该享受完成责任应得的利益。在集权管理体制下，决策者手中的权利过大，执行者享有的权利过小，造成了预算执行者的有责无权，一旦预算责任指标未能完成，预算执行者就会与预算决策者互相推诿，预算考评不了了之。在分权管理体制下，决策者手中的权利适当下放，预算执行者也会享有本该拥有的权利。尽管如此，分权也应适度，如果过度分权也可能使预算执行者权利过大，有权无责，使得整个组织趋于分散状态。所以，要实现上下层级真正意义上的权责对等，组织层级必须分权而不分散。为了实现这一点，就要求分权权利的大小必须与接受权利者的能力相匹配；分权权利的大小必须与接受权利者所承担的责任大小相匹配；接受权利者所分享的利益必须与其所履行的责任大小和好坏相匹配。组织层级分权而不分散，才有可能实现权、责对等，预算责任主体才可能成为一个相对独立的权、责、利主体，在预算考评时才不会出现互相推诿、不了了之的状况。

（五）按预算责任大小进行资源的合理配置

企业实现目标利润是通过完成预算责任目标实现的，而企业完成预算责任目标必须有相应的人、财、物等资源作为基础，完成一项作业需要有人去执行，同时，还需要使用各种工具等物资，人力与物资又是通过资金获得的，所以，预算责任目标的完成离不开人、财、物的耗费。要使资源配置更合理，就需要对资源配置的总量进行确定和控制，即企业在一定时期完成预算责任目标必须配置多少人、财、物等资源。就人力资源的配置而言，就是要根据企业的劳动生产率的高低来确定所需员工的大致总数，由预算责任目标的目标利润推出销售收入，进而推出销售份额和生产量，再结合劳动生产率（人均生产量），就可以推算出所需员工的大致总数。就财力资源的配置而言，需要确定成本费用支出与销售收入或利润之间的比例关系，并通过这一关系推算出成本费用的预算额，同时，还需要对剩余资金总额（资金流出与流入之间的差额）进行控制和调整。当资金流入大于流出时，就需要将闲置资金进行投资，从而产生投资预算；当资金流入小于流出时，就需要进行筹资决策，从而产生筹资预算。这个过程在财务管理中称之为资金的营运管理，目的是为了确定和控制为实现目标利润、完成预算责任目标所需的资金总额。就物力资源的配置而言，就是要通过预算期的预算收入与资产的周转速度相比较，从而推算出所需要多少物力资源。因为物力资源，如房屋、设备、存货的使用与耗费都是通过成本费用的提取来补偿的，从而使得物力资源能够得到不断的补充，周而复始地循环使用，每周转一次就会产生相应的收入，所以，通过收入预算和资产周转率就能推算出物力资源的总需求量。

在完成资源配置总量与预算责任目标匹配后，就需要建立企业内部各环节、各部门、各岗位、各个责任主体的资源配置机制。资源在各环节、各部门、各岗位、各个责任主体分配的多与少要与预算责任指标的高与低、难与易挂钩。可以将预算责任指标的高低水平、难易程度按照从高到低、从难到易的顺序排列并赋予相应的系数，较高水平和较难完成的预算责任指标的系数必然就会大于较低水平和较易完成的预算责任指标的系数，然后乘以资源配置基准量（根据不同系数范围设定的资源配置量，即标准化）就能够得到最终的资源配置量，很显然，较高水平和较难完成的预算责任指标获得的资源就会比较低水平和较易完成的预算责任指标要多一些，从而使资源配置的多与少和需要完成预算责任目标的高与低、难与易挂钩。

（六）按最低标准设置预算责任指标，引入累进分配

预算责任指标的设置应该由最高标准向最低标准转变。预算责任指标的最低标准是根据行业的平均利润率确定的，企业必须达到行业的平均利润率，否则，企业在行业中的竞争地位就会下降，竞争优势就会丧失，甚至被市场淘汰，所以企业要持续发展就必须超过行业平均利润率，相应的，根据行业平均利润率即最低标准设定的预算责任指标是企业必须完成的。实现从最高预算标准向最低预算标准转变只是完成甚至超额完成预算责任目标的一个基础，要真正实现预算责任主体自发努力超额完成预算责任目标，还需要制定一种激励机制激发员工为自己而干的动力，也就是员工希望做得更多、做得更好，以致超越无限。实现这一愿望所要构建激励机制就是累进分配制，简而言之，累进分配制就是工资的增长必须超过效益的增长。历史地看，我们一直强调工资的增长不得超过效益的增长，也就是当效益增长百分之一时，工资的增长不得超过百分之一，效益增长得越快工资增长得越慢，这称之为“鞭打快牛”现象。在这种分配机制下，它不仅不能带来激励效应，相反，所带来的是当效益增长到一定水平时，人们就不再持续提高效益水平。累进分配制有两层含义：一是在预算管理的条件下，每一个责任主体完成的预算责任指标越多，得到的工资就越高；二是完成别人无法完成的、难度越大的预算责任指标，将获得更多收益。总之，只有工资的增长超过效益的增长，每个责任主体才会自愿地去追求更高、追求更好，以致无限。不难看出，采取工资的增长必须超过效益增长的激励机制能够很好地发挥员工的主观能动性。在保证最低标准的预算责任指标完成的同时，引入累进分配机制将为完成预算责任目标提供有力保障，预算考评有效性大大提高。

综上所述，要打破预算考评时互相推诿、不了了之的僵局，企业就需要按预算管理的要求再造业务体系，按因果关系要求重构信息体系，使业务体系、信息体系与预算管理更好地融合。按需求链再造流程体系，按预算责任大小进行资源的合理配置，按权责对等原则实现责任主体权利与责任的匹配，使预算责任主体权、责、利对等。按最低标准设置预算责任指标，引入累进分配，使预算责任指标的设定更加科学合理。不难看出，企业预算管理必须针对自身存在的缺陷进行改进和完善，才能从根本上解决预算管理实践中的诸多问题。

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