浅谈新时期大型生产企业成本管理

赵聪梅

【文章摘要】

进入新世纪以来，企业生产经营的环境发生了巨大变化。市场经济的全面推行，信息传播和经济全球化给国内企业发展带来的影响，都为企业构建全新的管理模式，改革和创新各个部门工作机制带来了契机。结合现代企业崇尚的精细化管理和绩效管理模式，笔者以煤炭企业等大型生产企业为例，浅谈自己对当前大型生产企业成本管理的思路。

【关键词】

市场经济；大型生产企业；成本管理；思路及方法

0 前言

客观来讲，生产企业成本的高低，直接同企业生存与发展密切关联。因此，加强企业成本管理至关重要。企业要更好地实现其经营目标，就必须对成本管理过程中所遇到的重大问题进行强化控制。笔者认为，在当前变化多端的经济环境下，企业应树立成本系统管理的观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与局部，对企业成本管理的对象进行全方位的管理。

1 企业管理者要加强企业成本管理意识

笔者认为，企业管理者作为企业发展的掌舵人，首先要树立企业成本管理的系统观念。结合当前信息时代信息传播速度的加快，企业的管理观念必须要结合时代和市场环境的变化换代、更新、升级，保证企业紧跟时代脉搏，形成自身的核心竞争力，在市场上占有一席之地。

以我们煤炭企业为例，由于商品的特殊性和宏观调控等因素，导致煤炭企业产品在市场上具有相当强的竞争力，这样一来，煤炭企业的成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应当将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的态势分析，以及产品的设计，向后延伸到客户的使用、维护及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应严格、细致地进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面，随着市场经济的发展，企业和产品是否实现良好的发展与企业的运营模式和理念息息相关。

除了上述这些，笔者认为，企业管理者还应当不断丰富和完善自身的知识体系，树立新型的成本观念。改变“成本控制只是财务部门的事”的错误认识，通过企业的宣传栏、报刊，悬挂横幅等各种途径对全体干部职工进行宣传教育工作，引导他们学习成本知识，提高全体员工的成本意识，使全体干部职工清醒地认识到，在保证质量要求的前提下，各企业产品之间的竞争实质上是产品成本竞争，在价格、市场需求、成本、个性需要、销量等影响的几大波动要素中，企业控制成本这一环节才更具有主观自主性。因此，成本控制工作的好坏直接影响企业的经济利润和员工的自身利益，必须要树立符合现代企业发展的成本控制观念。

2 完善成本管理相关的规章制度

对于当代企业和员工而言，照本宣科沿用计划经济年代的一些管理制度已经能很好地满足当代企业管理的需要。笔者认为，就企业成本管理工作而言，明显不符合管理实际的规定和条款应及时予以修正和废除，对于部分不符合实际情况的管理规定或条款应及时加以修改。成本控制体系能否得到很好落实，取得预期效果，关键在于制度落实的可行性。

在实际工作中，相关管理部门可以在修订各类各种物资消耗额的同时，进一步修订完善经营责任成本费用考核指标，完善成本费用支出控制的约束机制。把成本费用作为与个人工资捆绑的内容之一，在定额包干的基础上，按月逐级考核，每月无论什么原因，凡超支的部门、车间，依照对其设置工资的额度，按照制度规定核减工资。次月再进行分析，增强成本费用支出控制的刚性约束。

3 责任到人，保证制度落实

责任意识是一种觉悟，一种认识，一种从根本利益出发的自觉性。企业干部职工责任意识的养成，不能单纯靠培训，也不能单纯靠制度，要真正从企业的体制和管理机制人手，建立有利于干部职工树立责任心的利益体系，同时加强培训教育工作，辅之以规章制度，形成一个人人必须尽职尽责的氛围。

从具体实施来看，笔者认为，应当以责任成本为中心。企业管理者首先要起好领头作用，从部门到科室，从科室到车间，从车间到员工，层层落实成本控制责任，环环相扣，明确各小组的职权范围和生产经营管理活动的内容，衡量责任目标考核范围，核算和记录实际报告的汇总，以便日后查询。对于责任成本要按月进行核算计量，可采用成本计算法加强成本控制。具体做法如：可以梳理各员工、主任、科长、厂长为代表的小组，挑选出最出色的小组，给予嘉奖，并树立他们为榜样，不断激励着各小组之间竞争与进步。

4 加强内部审核工作力度

企业经营发展的关键在于利润，企业各项环节中所支出或回笼的资金都可以通过“内部信用卡”核算方式和准确测算“内部信用卡”上的有权支出数来具体统计。前者是一季度成本费用按照生产任务及设备维修工作量分配到各科目，再到各科室、车间、班 组、个人后，由计划员登记“内部信用卡”（类似银行的储蓄卡）交给科目负责人。这样做到由原来的“先花钱后算账”变为“先算账后花钱”，实现真正意义上的成本费用过程控制。

后者是财务科与各职能部门对各小组深入细致的调查，编制明年的成本费用预算，上交上级部门，开会研究预算的可行性。第二年年初，根据下达的财务计划，在确保目标成本和节能降耗计划完成的情况下，结合总预算情况，把成本费用层层承包。层层分解到各科室、车间、班组及个人登记到各自的“内部信用卡”上，形成所有干部职工都参与成本控制工作的局面。

5 建立成本费用控制氛围和体系

成本费用控制组织体系是全面贯彻落实成本费用计划的保障。要按照统一领导为主导，分级归口管理的原则，建立有条理、成本低、高效率的成本费用控制体系，逐渐形成成本控制工作管理常态机制，做到事事有人管，人人有专责。

从管理架构来看，应当按照成本控制纵向管理到底，横向管理到边，全方位事前、事中、事后管理控制的思路，无缝隙的成本控制。与此同时，要加强各部门的沟通协作。要让企业干部职工意识到，成本控制管理是一项复杂而庞大的系统工程，各部门应同心协力，统筹兼顾，形成控制合力。如果各部门之间有不同意见，应及时沟通交流，把一些可能出现的问题消灭在萌芽状态下。因此，必须靠企业各部门协调统一，领导层齐心合力，上下达成共识，才能最大限度地减少财物浪费和消耗。

6 结论及建议

总之，大型生产企业要在日益激烈的市场竞争中谋求生存发展，就必须降低产品生产成本，向生产过程要效益，在合理的生产中要成本。因此，当代企业必须加强产品成本控制，才能增强企业生产力后劲，实现经营目标，加强企业的综合能力，不断提升自身在崭新历史时期的核心竞争力。