从“超常规”到“新常态”

杨继刚

在GDP年均增长10%的年代，如果你的企业年均增长低于10%，这叫“高速路上的低速车”——被超越是小事，被淘汰是常事。

众多中国企业在过去十年快速成长为“高速路上的高速车”：海尔仅花了20年时间实现千亿元营收目标，万科销售额从91.6亿元到1215亿元仅用了7年，华为用20年时间将销售收入从4.1亿元增长到2390亿元。而同期全球GDP年均增长率仅为3.9%，相形之下，“超常规增长”就成为中国企业耳熟能详的关键词。

最具代表性的“超常规增长”行业当属汽车。据中汽协最新统计数据显示，今年前8个月中国市场已累计实现销量1501.73万辆，连续5年全球第一。最典型的“超常规增长”样本是长城汽车——其H股市值成就了5年70倍的佳话。它抓住国内SUV快速崛起的良机，站在SUV市场高速增长的“风口”，以高性价比哈弗品牌快速切入市场，采用富有执行力的团队，并强化结果导向与奖惩机制，从而成就了长城在国内SUV市场的增长神话。

然而，“超常规增长”的最大隐忧就是能否持续？万一行业高成长期过了怎么办，靠高压与奖惩得来的执行力能持续多久。这一问题在长城汽车已初见端倪：哈弗H8两度推迟上市、轿车项目停产、配件质量引发舆论风波等。不只是长城，今年前8个月，国内自主品牌轿车仅实现销售172.25万辆，占同期市场总销量的11.47%——近五年来首次下滑到20%以下，甚至还出现了某自主品牌“公司总销量”不如某合资品牌“单一车型销量”的尴尬境地。

问题还不仅仅表现在销量上。当整个行业开始减速到“常态化增长”阶段时，原先因行业高成长期所掩盖的管理问题便暴露出来——质量失控、团队流失、制度欠缺等不一而足。

从之前的“超常规增长”到目前的“新常态增长”，冷酷的现实正在倒逼中国企业转型。在我看来，“新常态增长”并不意味着低速度增长，而是在尊重市场规律与客户价值的前提下，实现企业“有质量的持续增长”。这其中，国内部分企业的先行先试或许能给我们更多启发。

首先要被提及的就是奇瑞“新常态增长”模式——从速度到质量，从规模到效益。自2013年起，奇瑞启动“一个奇瑞”战略转型，放弃之前“多生孩子好打架”的战略模式，从追求速度与规模，转化为追求质量与效益。最新数据显示，在品牌与车型缩减的情况下，奇瑞依然实现前8个月的持续增长；更重要的是，奇瑞单品毛利率大大提升，利润额增速显著上升，在“新常态增长”模式下的转型初见成效。

其次就要说到海尔的“新常态增长”模式——从执行到机制，从人治到法治。海尔从最初强调高效执行，强调发挥个体主观能动性，逐渐转变为后来被业界熟知的日清日高、自主经营体、流程再造、人单合一、组织小微化等管理创新模式，逐步建立了不依赖于能人的“新常态”制度运营体系，保证了海尔持续的利润增长。有数据显示，2013年海尔实现全球营业收入1803亿元，利润总额首次突破百亿元大关——海尔利润增幅已连续七年保持两倍于收入增幅的趋势，海尔正稳步推进“新常态”下“有质量的持续增长”。

从某种角度而言，从“超常规”转向“新常态”是中国企业的另一场转型革命，喜欢与否不重要，接受与否也不重要，重要的是，它已经来了。

作者为知行韬略管理咨询公司总经理endprint