浅谈建筑企业中的目标管理

龚 书

(成都市建工科学研究设计院，四川成都610057)

1 目标管理的重要性

所谓目标管理，就是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准［1］。一般而言，目标管理中的目标因为是上下级一起制定的，它常常是带有企业的长远的宏观的战略性，但同时也有期限的有具体数字的针对每个人的目标。对比传统的目标中“要提高效率”这种笼统而模糊的目标，目标管理中的目标往往是类似于“每人要在每一个工作日里面完成x钢筋的绑扎”。这种明确清晰的目标就可以避免如图1中传统的信息失真的问题。而在目标明确的条件下，工人容易对自己负责。工人对自己的效率负责，就意味着工程的进度就有了保障，不会因为人为拖延的因素造成不能按时完工的情况。对进度的控制是建筑项目管理中的重中之重，是“三控制一管理”里的重要组成部分。如果目标制定的切合实际并且能达到对工人目标激励的作用，那么目标管理不仅有助于改进组织结构和职责分工，还可以启发工人的自觉，带来良好的绩效，同时还能使整个项目的管理表现出良好的整体性，提高组织的凝聚力，达到“上下同欲”的境界。

图1 传统目标传递中信息失真

2 目标管理在项目管理中容易遇到的问题

2.1 目标制定不合理

目标管理能否带来良好的绩效，最重要的一点是目标的制定是否合理。换句话说，目标管理成功与否的关键在于如何制定一个有效的目标。一般来说，目标的设置要遵循以下几个原则:①个人的目标是富有挑战性的;②目标是现实的和可实现的;③目标是可测量的。

因此目标管理中的目标应该是一个略高于正常水平的具体数值。如果目前地区工人每天绑扎钢筋的重量在2 t为正常水平，那么在制定目标的时候就应该制定为2.1 t或者2.2 t。这个目标如果制定得跟工人目前的水平一样，对工人就没有目标激励作用。但如果目标设定的太高，比如目标设定为每人每天绑扎4 t的话，工人会对这样一个无法完成的任务产生畏难情绪，从而形成消极怠工行为，有的甚至会采取抵触行为。一旦出现这种情况不仅没有办法为项目带来进度的加快，并且极有可能连原来的计划中正常的进度也会延迟。而如果目标制定的时候没有具体的数值，就非常容易出现如上面提到过的“信息失真”。

2.2 目标制定过程缺乏沟通

中国深受儒家传统文化的影响，人与人之间讲究人情味，撇不下面子，尤其是下级对上级的时候，不能说出心里的真实想法，对于上级提出的预定目标盲目遵从，既不说他能做什么，也不说他有什么困难。而管理者的头脑里已经有了一套对雇员的目标，这些事先设想好了的标准，规定了管理者愿意接受的最低目标。这样定出的目标往往只是上级的主观愿望，而不是一个切实可行真正能具有激励作用的目标。因此雇员没有真正参与决策，实际发生的参与，就成了一种伪参与(Pseudo－participation)，即是一种表面上的参与。

2.3 目标管理系统没有形成整体

一个完整的目标管理系统应该是一个循环的过程。当目标一经确定，所有员工都将个人利益和组织的利益紧密联系在一起，并因此积极工作以期达到目标。但当目标完成以后，如果对目标完成情况评价不公平客观，或者没有及时给予事先定下的奖励和升迁，勿庸置疑的打击了对工作的积极性，降低了对达成目标的期望。激励在目标管理中是应该起到对努力工作的行为正强化的作用，它是目标管理中总结性质的步骤。激励跟不上，整个目标管理系统就是形式主义，就是搞花架子。目前在我国建筑项目管理中，管理人员的素质跟国外相比的确需要提高。某些个别的项目管理人员在目标制定之初，对于雇员完成目标的情况没有做过一个比较客观的预测，把奖励定得太高，到了最后，兑现奖励的时候才发现企业无法承受。

3 问题的解决办法

3.1 目标制定的合理化

在目标管理中所制定的计划目标通过总结归纳一般有以下四个共同的要素:明确的目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。在目标制定的时候前面三个要素都应该要重点注意，并且需要定下来的必须精简扼要的提出来。目标必须简单明了，而且从传统的、笼统的目标转化成定量的目标从而可以进行度量和评价。在建筑项目管理当中明确的目标应当是:正确使用脚手架扣件，减小损耗率到7%;或者建立现场应急工作小组，确保所有紧急事件在10 min内开始着手处理。每个目标都有一个明确的完成期限，比如1 d、1周、1个月等等，根据任务不同有不同的完成时间。

3.2 改善沟通氛围

沟通对于目标管理而言是非常重要的，沟通自始至终贯通在整个过程中，任何一个步骤少了沟通都不能达到预期的期望结果(图2)。为了让雇员在决策中真正的参与进来，能抛开传统观念带来的顾忌，制定目标的时候应该摆正自己的态度，要给下属一个可以发表看法的机会，不能将预定的目标强加给下属，否则这种管理就不能叫做目标管理了。同时管理者需要对各项指标都要心中有数，没有专业知识，不了解建筑行业特点，不清楚施工技术和程序，不会经营管理都是不行的。并且，还应该对下属的情况有一定的认知，知道什么才是雇员想要的奖励，然后在目标完成以后给与适当的奖励。而预定的奖励也是刺激工人在目标设定过程中发表看法的另一个重要原因，如果这个奖励是工人非常想达到的，势必在制定目标的过程中他也会尽力配合管理者把目标定得更切合实际，在这个配合过程中雇员也就会积极的参与到沟通中来，也就是说真正的参与了决策。

图2 沟通在整个目标管理中的作用

但是如果像表1所示，对工人的需求不了解就很难达到最佳的目标管理绩效［4］。

表1 工人们想要从工作中得到什么

3.3 形成完整的目标系统

所谓完整的目标系统一定是既要有目标也有激励的一个循环系统。也就是说当工人同上级制定了目标以后，努力工作完成任务，当任务一旦被完成，那么在制定目标同时也定了的激励也要及时跟上，这样才能刺激工人制定新一轮的目标，并以此循环下去形成螺旋式的提高。如果完成目标，激励却迟迟不能兑现，那么管理者的诚信就大打折扣，即使以后奖励给的再高也不能调动工人的积极性。所以建筑管理中最忌讳的是:项目经理或其他管理人员一时兴起许下诺言“你完成XXXX就给你XXX”，而最后又食言。当然也不能只有激励而没有目标，每完成一个目标得到应有的奖励以后，就应该制定新的目标，如果目标不更新，几次之后工人就把奖励部分看做是自己应得的部分，从而失去对目标的激情。

［1］徐国华，张德，赵平.管理学［M］.北京:清华大学出版社，1998

［2］斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学［M］.北京:中国人民大学出版社，1996

［3］彼得·德鲁克.管理的实践［M］.北京:机械工业出版社，2006

［4］余凯成.组织行为学［M］.大连理工大学出版社，2002

［5］王治军，耿莉萍.基于目标管理的企业员工绩效管理研究［J］.价值工程，2006，(12)