胡澜的慢连锁之路

王彩霞

名校学医，外企白领；

留美读博，投行工作；

回国创业，美中宜和。

美中宜和因为近期热播的电视连续剧《产科医生》而名声大噪。记者曾就此求教过专业医生，他们说戏中医学专业方面出错不多，只是那么高级的医院少见。记者又求证了一番，得知剧中医院的确真实存在，并非人工搭景。

这家在专业医生眼里都很“高级”的医院就是美中宜和。胡澜，一位正当年华的秀丽女子，正是它的创始人兼CEO。

胡澜并不像某些品牌创始人那样低调得踪影难觅，而是时不时露一下面。这也许和她做投资的出身、北京市政协委员的身份有关。

美中宜和是“专为收入居前10%-15%人群服务”的私立妇儿医院，提供产前检查、分娩服务、产后休养、女性保健、儿科疾病和儿童保健等全系列服务，已接受分娩新生儿近1.5万，每月门诊量超过1.5万人次，是目前全国分娩量最大的私立妇儿医疗机构。

美中宜和投入运营8年以来，目前在北京有3家医院和1家月子中心，天津、深圳等地有2家已成立的分院和7家正在启动的分院。其中，北京禧月阁五星级月子中心，备受文体影视明星青睐，也备受各类媒体青睐。

带着敬畏之心起步

胡澜毕业于北京大学医学院，曾在拜耳医药任职临床研究员，后赴美获得俄亥俄州立医科大学博士学位、密歇根大学MBA学位，2002年曾就职于JP摩根的投资银行部门，主要负责企业融资以及收购兼并的顾问工作。

后来因为看到国内医疗服务水平与国外差距很大，萌生了回国创业的想法。最初，胡澜的计划是做一家中外合资医院，但由于政策的诸多限制而未能实现。与其他民营医院不同，胡澜想打造一个集成高端医疗服务和管理搭建的平台，最终她选了妇幼医院方向。

“妇幼是最容易破冰的领域，因为这个群体最敏感最需要关爱。”胡澜说，另一个原因是，妇产科的技术相对于心脑血管、肿瘤等领域来说更简单一些，对医生的依赖性更低，做连锁的可能性更强，更偏重医疗管理，也更适合民营医院的发展。这是胡澜为自己区别于公立医院做差异化服务所找到的战略缺口。

在国内天使投资人和创业团队的共同投资下，美中宜和2004年开始筹备。

首先横亘在眼前的是选址问题。胡澜做了一份市场调查，询问她的目标客户群最希望医院开设在哪里。答案是住宅区，而不是写字楼区。妇产科医院辐射半径很小，“拿北京来说，3公里以内最密集，5公里也属于密集区，越往外辐射度就越低。当然也有从门头沟过来的妈妈，但很少。不像肿瘤，有从其他城市过来的患者。”作为孕妇，无论是产检还是生产，首先要保证便捷和安全，交通成了必须考虑的项目。因此选址就要挑目标客户群集中、停车位充足、交通便捷的地方。除此之外，楼宇的单层面积要大、楼道要宽、小区绿化也要好。最后还得看卫生部门是否能批——很多区域在一定范围内是不能有医院的，而医疗用地则偏向于公立医院。

胡澜最后敲定的地点是北京望京地区的将台路，2006年美中宜和第一家医院开业。2006年7月8日，是胡澜永远忘不了的一天。她说，这一天好像时时都在眼前，每个场景都由她精心设计，那是她职业生涯中最具转折性的一天。

可医院前期的日子异常艰难。

胡澜记得，医院开业后第一个月的收入只有960元钱，那时候所有的人都很着急。但胡澜不想改变初衷，不想把美中宜和变成一家以赚钱为核心、市场部经理比医生话语权还高的医院。“前几年加起来亏了有几千万吧！”回想那段经历，胡澜至今仍很佩服自己当时的勇气。

刚开业时美中宜和的医生有20多名，涵盖妇产医生、儿科医生、麻醉师、B超医生、药剂师等，全部从二甲和三甲医院全职聘用。也有一两名来自协和医院和北京妇产医院的权威专家，这几名专家在公立医院和美中宜和间来回坐诊。

医院开张后，胡澜开始寻找第一批客户。她不做广告，而是通过在社区内做公益活动来吸引客户，譬如孕妇课程培训、免费体验参观、优惠体检等；找到一些知名企业，邀请他们来参加免费的产检活动；参加医疗机构学术活动，增加业内影响力。这也是美中宜和后来每到一个新城市后找到第一批客户的保留方式。

通过活动留下来的妈妈在生完孩子后，第一次口碑传播就开始了。“这就是一个滚雪球的过程。”胡澜说。到2008年，美中宜和门诊量从2006年下半年的2163人增长为3.238万人，门诊量基本保持在每年增长1.5万人次的速度，这个速度一直维持到现在。

“2008年开始觉得顺畅了，医院步入正轨，越来越多的人知道我们了，业内也越来越多地提到我们。”接下来的两年时间里，美中宜和一直处于平稳上升期。权威医生对新客户做出选择的影响力逐渐降低。到2010年，美中宜和将台路医院实现满负荷运营，床位和医护人员配比达到1：9左右。

成功引进投资

2010年是美中宜和转折性的一年，这一年美中宜和医疗集团成立，胡澜希望将用了4年时间沉淀下来的管理和服务体系复制去开分院，也是这一年，具有联想集团背景的投资机构君联资本进入美中宜和。

“2008年美中宜和开始盈利时，口碑基本已经建立起来，很多投资机构找到我们，我们也有了融资需求。”胡澜说，经济效益是医院的一项重要指标，但她希望能够把扩张速度放慢，不能像连锁酒店那样迅速布点，不能急功近利，要静下心来真正去按照医疗的本质和核心做医院，这样才能真正把患者利益放在第一位，“我一直以一颗敬畏之心做医疗。”

美中宜和A轮融资，引入了君联投资、中国光大集团与航天基金。君联更能理解胡澜的理念。“君联进入后，帮助我们搭建了很多体系，包括培训、物流等等，美中宜和从一个初创型企业彻底变成了有一定规模的成长型公司。”

在胡澜决定带领美中宜和向集团化发展时，2013年11月引入B轮融资，君联投资因基金到期而退出，华平投资集团领衔投资了1亿美金，光大基金和航天基金亦跟投。B轮增资主要用于支持美中宜和的全国扩张计划。endprint

这是华平在中国投资的第一家高端医疗集团，完成这笔数额庞大的投资从前期接洽到完成仅用了一个月时间，比“平均投资周期6个月”快了很多。

华平以医疗领域投资起家，几十年来仅局限在投资和培育美国和欧洲的医疗服务机构。在中国，华平花了很多时间寻求合适的合作机构却一直没有实现。原因是国内普遍的私立医院治疗水平和护理水平低于国际标准。而华平内部一个严格的要求就是在考虑医疗服务怎么赚钱之前，医疗服务水平要达到国际水准。

新医改背景下的分类医疗是未来投资趋势，在这种情况下，熟悉医疗行业、拥有海归创业背景团队的美中宜和渐渐进入了华平的视线。最初华平对美中宜和最直观的的印象是，医院的管理、医疗环境不错，北京市场份额第一，行业地位可以肯定。

华平开始调研美中宜和，先是安排了美中宜和的医疗团队到美国中西部和东海岸，与同行学习和交流，结果美中宜和的团队跟这些国际著名的团队交流，无论是治疗理念还是护理细节，都很有共鸣，甚至很多方面做得更加细致。美国同行高度评价了美中宜和的管理体系，普遍认为美中宜和是中国为数不多的同道者。华平很快做出了投资决定，“我们没花时间在投资的技术细节上面，就是看好美中宜和的模式。”

美中宜和医院的面积都在1万到2万平方米之间，床位数在50到60张左右，2013年，总营收突破3亿，占据北京高端产科50%以上的市场，未来几年将在上海、深圳、杭州、武汉等地开设新的分院。

“除了全国布局，我选择华平的原因是希望能够跟国际化接轨，强化美中宜和的优势。”胡澜说。投资达成后，华平帮助促成了美中宜和和哈佛大学医学院的合作，目前美中宜和已经派遣第一批医生赴美学习。

人才和徒弟造成的慢连锁

民营医院最大的困扰来自两方面：人才和土地。

医生的质量与数量决定着医院的扩张速度，美中宜和的医生主力军是从公立医院“跳槽”的全职医生，能够吸引并留住这样的医生，需要民营医院能够解决好他们的职称晋升等问题。胡澜坦承，公立医院对医生资源的垄断尚未打破，集团在这个问题上花了很大的心力物力。

她感慨，他们10年前选择进入这个行业，用了7年时间才有了第四第五家医院，目的是将服务模块和管理体系标准化，以便更好地规模化扩张，进而破冰人才匮乏瓶颈问题。

美中宜和开张时首先面临的就是专业人才难题。胡澜回忆，当时只能从公立医院挖现有的管理人员过来，但公立医院的管理人才却很难适应私立医院的模式。医生在考虑转型的过程中，往往会有两个顾虑：一是他们认为薪酬跟服务量有关；二是公立医院的培训教育空间更有优势，尤其可以跟大学携手合作。

胡澜决定从考核体系上做出改变。首先按照病人的服务水平和质量打分而非业务量，这是一个吸引点；其次，美中宜和通过跟海外医疗机构合作，把人才送到海外培训。

以她的经验来看，管理人员的培训至少也需要一年时间。另外，引进新医生的入职时间也至关重要。胡澜强调，因为核心医生的培训周期在1年左右，第二梯队医生的培训周期在3个月到半年之间。人才招聘得提前一年时间做准备。

胡澜的A轮融资确保了招人时的“不差钱”。按照这样的招人逻辑，美中宜和在北京和天津都很好地解决了人才问题，同时形成了很好的口碑。

“我们内部的医生分很多层级，核心医生从业资历基本上都是20多年，最年轻的从业也有五六年了。对病情的判断、临场反应和急救能力是最重要的评判标准。”胡澜介绍。而培训的目的，是为了让这群脑子里装满了不同操作流程的人变得统一。“还有很重要的，是进行医患沟通的培训。但我们发现一群培训考试合格的人去新院白手起家，还是会出现很多问题。于是后来成立了模块专家团队。”胡澜说。这种管理方式能把复制过程中的走样控制在最小程度。

对于如何吸引名医加入，胡澜坦言，美中宜和仍在尝试中。在新城市的扩张中，美中宜和主要从三甲和二甲医院招聘那些年富力强的医生。但很多医生并不放心民营医院的质量和口碑，转向时非常犹豫和慎重。对此，美中宜和重点放在跟医生的交流上，请医生到北京医院进行观摩或者直接派一些北京名医过去。

如果说人才问题是民营医院的软实力的话，土地则是民营医院必须面对的硬约束。

胡澜已经为新院的扩张头疼了半年。去年，美中宜和妇儿医院启动了第二批次分院扩张计划，上海是目的地之一。尽管看起来上海对高端私立医院有很多利好政策，但当美中宜和去筛选地址时，经常会被告知：我们区现有的私立名额，已经批完了。美中宜和专门负责扫楼的部门已经做好了持久作战的准备。

一线城市商业地产的地租在持续不断地推高高端妇产医院的成本。胡澜认为，拥有自己的土地和物业，能够较好地稳定医院的成本结构。

好消息是深圳市率先放开土地限制，允许申请用地的民营医疗资本享受低于工业用地30%的地价。但同时，要享受土地优惠政策，民营医院则须提供不低于50%的基础医疗服务量。美中宜和深圳在建一家，还考虑再建一家。胡澜表示对深圳的新政策非常欢迎，她非常希望新设医院能建在自己的土地上，目前正与地方政府就此进行讨论。

但对于医保定价与高端医疗定价差异极大的妇产科而言，深圳市政府这一“交换”条件并不轻松。如果50%配比医保定价的基础医疗服务，民营高端医院恐怕要面对烧钱运营的窘境。

如果继续租用商业地产，不仅成本可控度不高，找到合适的物业也不易。华平执行董事方敏说，医院租赁用地很难找，需要独栋楼，至少1万平方米，有停车位。胡澜理想中的医院，应该符合“环境优美、交通便利、周围社区符合定位”等要素。胡澜坦言，在目前3家运营、4家准备开业的医院中，只有天津符合这些条件，甚至连北京的选址都不算满意。

服务品质就是竞争力

胡澜一直试图找到更符合中国管理风格的经营方式。“美国私立医院的那一套很多都在中国行不通。”最关键是体制的区别。胡澜原来设想的是，一个孕妇在一个房间里能把问询、抽血、B超这些事情全解决了，但国内不行。“卫生局说取血不能在诊室，妇科医生也不能干B超医生的工作，国内工作划分得非常精细。”endprint

这会导致一个问题，孕妇往往要跑很多路才能把全套流程走完。于是胡澜引入了诊疗单元。“按照每个流程配比好放到一个集中的区域，尽量让病人在最小的半径内解决问题。这需要我们多设置几个诊疗单元来满足更多的客户。”还有，国内孕妇对顺产有很大恐惧感，如何引导她们消除恐惧，也必须被考虑进入服务流程中。这些差别会影响到最后的服务流程、标本收取、后续管理等等。

胡澜用3年的时间将医院管理划分成32个管理模块、共计1008条管理条例，每一个模块的服务，都是标准化运营。这32个模块包括妇产科、儿科、妇产科门诊、保洁、工程、供应管理等，条例则包括各个部门的服务流程，也包括出现失误应采取的备用方案。细化到保洁人员从病人住院期间到离院后做保洁的方式有什么区别，该用什么布擦什么地方，该遵循什么顺序去擦拭等等。举例来说，一个病房护士若要上岗，必须要学习136个文件才能达到标准。

这样的服务优化，自然便于连锁化的复制。在胡澜看来，最大的好处是可以最大程度上保证医疗的安全度，“无论遇到张三医生或者李四护士，服务质量和品质却完全是有保证的”。

胡澜希望能够专注解决公立医院难挂号、病房紧缺和不完善服务等因素。她认为这些才是民营医院的突破点。她说，投资办医的使命就是提供安全、专业、充满人文关爱的医疗服务，而关爱往往需要通过提供差异化服务来体现。

当2006年开第一家医院开诊时，美中宜和就对自己的差异化定位有了清晰的认识。“那时候妇产服务的水准还停留在比较低的水平上，公立医院还停留在针对疾患的水准。而我们展现了一个全新的产科服务模式。”

这种全新的服务具有很多特点，比如以家庭为中心，生育不是产妇一个人的事情，医院创造条件鼓励家庭整体的参与和支持；比如注重心理和生理的结合，孕产过程让孕产妇既期待又恐惧，这个过程中身体发生的各种变化都会导致她们焦虑甚至抑郁，医院加入了人文关爱，“我们有分娩预演，在生产之前就给产妇创造一个流程，让她到医院来体验。从临产开始需要打什么样的电话，谁会接这个电话，跟她说什么，到医院以后，从哪个通道进去，如何换衣服，在哪个地方观察，最后到产房，产房什么样子，可以到产床上去坐一坐，去感受一下整个过程。”“再比如我们有分娩计划，包括询问孕妇习惯什么灯光强度、喜欢听什么音乐、要不要穿自己的衣服等等。”

美中宜和有很多互动课程，通过教具互动、场景模拟、角色扮演，让准妈妈改变认知，享受孕产过程。技术方面，美中宜和早在2006年就率先推出分娩镇痛。“那时候公立医院的分娩镇痛率还非常低，可能也就不到10%，现在在美中宜和，自然分娩的孕妇99%都会使用分娩镇痛。”胡澜说。

“差异化更重要的在于医院本身的内在品质。这种品质渗透在我们每一个员工的血液里面。”胡澜表示，32个管理模块、1008条标准打造的全新服务模式，就是美中宜和的核心竞争力。“我们看到越来越多的服务不光出现在我们医院，很多同行也在开始尝试，这让我们非常欣慰。”？endprint