苏宁苦寻出路

李婷

尽管苏宁自身认为定位不一样，是一家互联网零售公司，而不是互联网公司或者电子商务公司。但外界并没有看到苏宁与其他公司的差异性。

业绩流血

苏宁半年报一出，股东心里透心凉。苏宁迎来了上市10年来首次业绩大幅亏损。其半年报显示，2014年上半年苏宁实现营业收入511.52亿元，较去年同期下降7.98%；归属于上市公司股东的净利润为-7.55亿元，同比下滑202.93%。而这已经是苏宁连续4个季度同比增长率下跌。其电商苏宁易购销售上半年收入82.8亿元，也同比下降22%。

行业不景气，零售企业的日子普遍都很难过。中华全国商业信息中心统计数据显示，2014年上半年全国百家重点大型零售企业零售额同比下降0.2%，增速较上年同期降低10.9%。

从业绩来看，苏宁的情况显然更糟。对于这样一份业绩，苏宁方面告诉《中国连锁》记者，今年上半年苏宁组建了统一线上线下前端服务的大运营体系，升级苏宁易购、互联网门店、物流等终端的用户体验。这些改善都需要一定的时间才能显效，因此门店销售收入出现同比下降在苏宁的预料之中。2014年是苏宁的战略执行年，经过一季度和二季度的磨合，苏宁已逐渐进入效益显现的阶段。

从苏宁的动作来看，改造中的苏宁似乎更加符合互联网化的公司。

在组织架构上，苏宁促进线上线下一体化。在去年成立了三大总部：连锁平台经营总部、线上电子商务经营总部和商品经营总部的基础上，今年苏宁又将前两者重组为运营总部，至此线上线下两大平台合二为一。

今年上半年苏宁成立独立的物流和金融公司。这两方面都是其突破的重点，由董事长张近东亲自把控。

做物流是为了提升购物体验，重金投入建物流基地，推出极速达服务。苏宁如此重视物流的背景是自苏宁易购上线以来体验一直备受吐槽，而京东的物流体验早已打造成一大优势。

而在金融领域苏宁有意深耕，衍生出一众金融产品，苏宁小贷、易付宝、基金支付、互联网保险、供应链金融、零钱宝和对公理财产品等。

一切似乎正步入正轨。不过，在电商分析人士李成东看来，苏宁的这一系列措施对企业转型有一定价值，但核心问题是企业转得不够快，也没有形成差异化竞争。

人员的调整上，苏宁引进互联网技术及易购、金融、苏宁互联等新业务专业运营人员。张近东表示，苏宁2014年全年的一大重点工作就是持续大力度的引进互联网人才。

不过，家电业资深人士沈鑫认为苏宁在用人上不够开放，张近东对整个企业的控制力比较强，倚重老员工，还是让原来帮他打下零售实体江山的这一波人来做电商，核心高管极少是空降或由外边引进的，所以苏宁的思维内核还是没变。

可以佐证的是，原来做线下零售的李斌今年2月起担任苏宁云商集团运营总部执行副总裁，负责苏宁线上线下O2O全渠道运营管理工作。

换一种打法？

苏宁的变化还体现在战略上。从苏宁更名为苏宁云商开始，变革就没停过。确定“一体两翼”互联网零售战略，四处出击。

张近东表示：“我们不能再一窝蜂地四处打仗了，必须确立几个核心的点，专业的团队做专业的事。所以，要集中力量提升几个重点领域的能力，比如说物流和金融都是我来主抓的。”苏宁确立了三个新的聚焦点：大家电、3C和母婴。

大家电是苏宁最有优势的品类，由于实体店的关系苏宁和家电厂商形成紧密的联系，供货和配送方面都比较成熟。

苏宁的自有品牌的确有其他商家无法比拟的条件。据沈鑫所知，在大家电方面，苏宁自有品牌伊莱克斯、惠而浦等已经占整体销售40%。这些品牌其他经销商没有，这是苏宁独有的优势，但是它没有发挥好这一点。“根源在于苏宁缺少对用户的尊重，以消费者为中心的思考少了一些。风格还是老一套，靠打广告做噱头、做营销。”

把3C 产品作为聚焦点的原因是，3C 产品是传统的流量重心，无论在线上线下都是引流能力超强的品类，其重要性与日俱增。根据易观智库发布的《2014年第2季度中国B2C市场季度监测报告》数据显示，京东、天猫、苏宁易购继续占据前3甲，分别为37.9%、29.9%和8.7%。京东和天猫牢牢守住3C销量榜单的“两强”地位。

尽管苏宁线下门店也有3C品类，并且可享受一日三送和极速达的服务，但在李成东看来，很难大力促进3C品类发展。

对于苏宁看好的母婴市场，正值迅速发展的时期。据了解，中国已经成为仅次于美国的第二大孕婴童产品消费国，到2015年有望达到2万亿元的市场规模。

除了市场广阔，苏宁聚焦母婴类产品的另一原因是2012年苏宁以6600万美元收购垂直类电商品牌“红孩子”。截至今年上半年，红孩子线下门店有4家，苏宁意在发展母婴O2O。苏宁在今年5 月为红孩子举行了十周年庆，表示给予红孩子更大的自主经营权和决策权。

但面对母婴类这么大的市场，其他线上商家也没闲着，天猫、京东、当当、唯品会等拥有较高品牌效应的厂商着力打造母婴市场。而苏宁与红孩子的磨合也不尽人意。李成东对《中国连锁》记者表示，红孩子的老客户流失率很高，做得并不好。苏宁比较强势，两家公司文化没有融合。据了解，苏宁甫接手红孩子便大力裁员，调整中高层。

早起的鸟儿没虫吃？

苏宁业绩持续亏损的一部分原因是实行双线同价策略。这也是苏宁祭出的种种变革引起业界最大反响的。

苏宁方面告诉《中国连锁》记者，短期来看，线上线上同价会对整体的毛利有一定的影响，但这是每个企业执行O2O模式的必经之路。

事实证明，走上O2O的道路已成为行业共识。京东牵手线下连锁便利店，腾讯、阿里巴巴也以收购等形式瞄准O2O化发展。

张近东也指出，苏宁O2O执行已进入到由点及面，由个案到全局的体系化、批量化展示成功结果。

但遗憾的是，纵使苏宁赢在起跑线上，似乎也并没有抢占先机。张近东早在2012年就提出要做中国的“沃尔玛+亚马逊”，发展成“电商+店商+零售服务商”的经营模式。线上线下销售额达3000 亿元和3500 亿元。endprint

截至 2014 年 6 月底，苏宁会员总数达到了 1.31 亿，上半年苏宁易购销售收入 82.82 亿元。2014年上半年全国电子商务交易额达5.85万亿元，苏宁仅占3.6%的份额。

虽然苏宁易购也在前三名之列，但排名第一的天猫占57.4%份额，京东占据21.1%份额，苏宁远逊于前两者。值得注意的是，今年京东和阿里巴巴先后上市，竞争对手的实力更加强大。对于苏宁在全国近1600家门店，其一直认为是核心优势。相比其他电商巨头只有线上布局，通过收购或合作的方式来发展O2O，苏宁有现成的资源。《中国连锁》记者了解到，苏宁从去年底开始，已经分批针对线下门店进行互联网化改造，实现门店的零售和互联网功能的融合。接下来将进一步推进线下门店和线上服务的融合。

不过，沈鑫指出，事实上，苏宁的线下门店变化不大，与其他企业的门店相比没什么差异。消费者已经习惯在购买商品之前先比价，并且很多商场开放Wifi。“归根到底，苏宁没有实现体验上的O2O。”

苏宁实行双线同价也引起很多争议。反对派认为同价拉低了线下毛利，侵犯经销商的利益。而且线上线下是两类群体。李成东也认为这是个愚蠢的策略。

目前看来，苏宁的同价策略并未为其带来转机。沈鑫说，苏宁摸索这么久也没找到答案。事实上，双线同价是必然的，关键看企业如何制定一些基础策略去支撑双线同价。苏宁在线上的推广还是像以前做线下一样，猛打广告，比较粗放，吸客成本是同行业的一倍。而这类客流又缺少粘性。

数据显示，2014年上半年苏宁的广告费用为7.4亿，上涨1个亿，主要投放在电视、网络媒体等渠道，用于线上易购品牌的推广宣传。

最艰难时期即将过去？

作为传统零售业转型代表，处于转型阵痛期的苏宁经常出现在媒体的聚光灯下，作为典型案例分析。苏宁高管也曾在公众场合反思过错。

在一次行业大会中，苏宁云商副董事长孙为民抛出了一个问题：“苏宁从2010年到2013年，一直都在战略转型。我认为战略转型是对的，但是从结果上看并不好。为什么战略正确却没有好结果？”

对于苏宁的自我剖析，李成东并不认可，“除非是执行力问题，要不结果不好就是说明战略不正确。但苏宁的问题并不是出现在执行力上。”

不过，张近东频频向外界发出信号：苏宁会越来越好。在2014年 苏宁云商投资者交流会现场，张近东表示：“苏宁最艰难的时候即将过去，我们已经看到了从弯道转向直道的曙光。”

苏宁方面向《中国连锁》记者介绍说，做出这样的判断是基于苏宁上半年在供应链、物流、用户体验等方面取得转型效果，以及苏宁在1～5月份以来的销售趋势。

不过，在沈鑫看来，这是苏宁在鼓劲儿，年年说类似的话。沈鑫判断，苏宁将面临越来越艰难的境地。

李成东与沈鑫的看法不谋而合，他分析，苏宁的整体增长还没恢复到正常水平，从内部到外部问题重重。其运营的管理团队在流失，技术物流问题依旧存在。如果苏宁步子还是越走越大，只能说更难的时期还在后面。

尽管苏宁自身认为定位不一样，是一家互联网零售公司。但外界并没有看到苏宁与其他公司的差异性。更多时候，苏宁是追随潮流者，不论是开放线上平台还是一些小变革，都没有见到苏宁个性化的东西。

苦寻出路的苏宁变革的底气十足，不过大笔资金投入也要担心粮草不足。日前，苏宁发布员工持股计划草案。沈鑫分析，这虽然是对员工的一种激励，同时也说明苏宁的资金链有问题，在外融资力度可能达不到目标时就对内融资。

对此，苏宁方面对《中国连锁》表示，一切的投资和布局都在之前进行过周密的判断和计划，不存在资金压力的问题，具备良好的现金流。

只是，在竞争伙伴同样马不停蹄地加固自身帝国的情况下，与时间赛跑的苏宁能否扛得住业绩一直下滑的压力？（应采访对象要求，文中沈鑫为化名）endprint