基于中断风险的弹性供应链研究

【摘 要】近年来，随着科技的飞速发展，供应链中断风险的频率越来越大，供应链中断风险的管理逐渐成为学者和企业关注的热点，而如何有效规避风险、降低损失成为人们切实关心的问题。本文从提升供应链弹性的角度来应对供应链中断风险，首先明确了供应链弹性的概念，然后对供应链弹性、鲁棒性、柔性进行了辨析，最后提出了提升供应链弹性的措施。

【关键词】供应链中断；供应链弹性；鲁棒性；柔性

一、研究背景

随着全球经济一体化和科技的飞速发展，供应链管理受到越来越多的关注。经过三十多年的探索与发展，供应链管理理论日益完善，越来越多的企业意识到，良好的供应链管理可以有效降低成本，实现企业收益的最大化。

供应链风险管理是供应链管理中极为重要的一部分。而供应链风险分为日常运作风险和中断风险，其中中断风险的概率逐渐增加，供应链一旦中断，将会造成严重的损失，因此供应链中断风险管理研究有着极为重要的意义。

但目前，供应链中断风险管理面临很多难题。一方面，从风险的来源看，很多导致供应链中断的事件难以预料而又客观存在，比如恐怖袭击、自然灾害、战争、火灾、交通事故、工人罢工等等。比如2011年7月，泰国发生洪灾，导致索尼、佳能等企业在泰国的生产中断，营业利润锐减。

另一方面，随着供应链全球化的趋势，现代大多数企业为了提高效率、降低成本、实现效益最大化，采用更加先进的技术，比如采用准时生产制、单一供应源、非核心业务外包以及设施集中化等等，却往往忽略了这种做法的弊端。这些做法固然可以使企业成本达到最低，但是一旦面临供应链中断风险，企业将会措手不及，很容易造成无法挽回的损失。

因此，越来越多的学者和企业开始寻求可以使供应链能够有效应对供应链中断风险的方法。

二、弹性供应链的理论基础

1.弹性的定义

“弹性”最初在材料学中是指材料变形之后恢复到初始形状的能力。扣图认为，弹性是一种材料在不超过其弹性限度的变形之后能恢复到其初始状态或位置的物理特性，除此之外，弹性还是从困境中恢复过来的一种关键能力，是一种深深的刻在人们头脑和心灵中的习惯性思维方式以及面对和了解世界的方式。此定义不仅表达出了弹性的基本概念，还揭示了其更深层次的内涵。

2.供应链弹性的概念

基于弹性的概念，许多学者从各种角度对供应链弹性的定义做了研究。刘浩华将供应链弹性定义为： 供应链网络系统在中断风险发生之后恢复到初始状态或理想状态的能力，它包括回到正常绩效水平（ 生产、服务、供应比率等） 的速度。刘希龙的观点则是，供应链弹性是供应网络在受到各种失效事件冲击时，仍然能保持连续供应且快速恢复到正常供应状态的能力。他强调了四点：一是供应链弹性对应供应链系统受到冲击；二是供应链系统相对正常状态发生偏离；三是供应链系统的恢复；四是要恢复到正常状态。

由此看出，供应链的弹性是一种可以在发生中断风险等突发事件时可以帮助供应链尽快恢复到正常状态的一种特性，可以有效的提高供应链面对风险入侵的防御能力。

三、供应链弹性、柔性、鲁棒性的比较

弹性、柔性、鲁棒性是在研究中经常出现的三个供应链的特性，它们的界定很模糊，经常被混淆。但是清楚这三者的区别和联系有利于研究从哪方面着手可以有效防范供应链中断风险的入侵。

朱新球在研究中对这三者进行了辨析，再结合其他学者的研究可以得到下表：

把一条供应链比作一个人的话，鲁棒性就好比身体的强壮程度，当有流感侵袭时，能否使身体保持健康；柔性就好比适应能力，使自己的身体发生变化去适应外部环境；弹性就好比这个人对疾病的免疫能力和痊愈能力，首先可以强有力的抵制细菌感染，但如果身体受到疾病的侵害，也能够使危害最小化并且快速痊愈。

一方面，再强壮的身体也不可能抵御得了一切疾病，“鲁棒性”非常强的供应链在面临中断风险时，也难免会无法适应突如其来的环境变化；另一方面，各种难以避免的突发事件中，有些危害极大，只具有“柔性”的供应链不是消除影响而是去适应和改变，具有“弹性”的供应链则能更好的面对具有巨大破坏性的冲击。因此，打造一条富有弹性的供应链是企业的必要之举，这样既可以使供应链不容易受中断风险的影响，又可以在供应链受到中断风险影响时迅速恢复到正常水平。

四、供应链弹性与供应链中断风险

近年来，供应链网络的复杂性和精确性都有了很大的提高，但同时也变得越来越脆弱，供应链中断风险生的频率越来越大，因此，关于供应链弹性的研究也随之兴起。

一般来说，供应链的运作方式是销售商对顾客的需求进行预测，然后把需求信息传递给制造商，制造商根据需求信息向供应商发出订单，供應商向制造商提供原材料，制造商进行产品的生产，然后把产品交给分销商，最后再由销售商将产品销售给顾客。如下图所示：

现实中大多数供应链的结构更为复杂，供应链中的节点非常多，无论是供应商原材料不足还是制造商生产能力中断，甚至是运输过程中遭遇恶劣天气，都可能导致供应链发生暂时或永久性中断。面对复杂多变的环境和各种无法预知的风险，仅仅具有鲁棒性的供应链是不够的，构建弹性供应链则是可以有效应对供应链中断风险的方法。当风险较小时，具有弹性的供应链可以减少中断发生的可能性；当风险较大难以避免时，则可以迅速从中断中恢复正常状态，将损失降到最低。

供应链富有弹性的企业和没有弹性的企业相比，在遭遇中断风险时，可以更加从容的面对风险，更迅速更准确的做出协调反应，帮助企业度过风险。而那些供应链没有弹性的企业将会经受不住中断风险的打击，损失惨重。

五、提升供应链弹性的措施

1.设计供应链时预嵌弹性

企业在设计供应链时，要充分考虑未来可能面临的中断风险，把弹性这一特性预先嵌入设计之中，最好在供应链中断风险发生之前，就可以及时应对，避免造成重大损失。

（1）多源供应

许多企业为了降低成本、提高效率，采用单一供应源供应，这样容易造成企业对供应商产生依赖性，也大大增加供应中断的可能。所以企业有必要采用多源供应的方法，选择一个主要的供应商，同时可以通过预付款或签订合同的方式与其他后备供应商保持合作关系。当突发事件导致供应中断时，企业实现可以迅速选择其他供应源，保证供应链正常运作。

但是供应源过多也有弊端，首先是不利于加强企业与供应商的合作，其次会产生不必要的费用，导致成本上升。所以，企业应该在成本和收益之间进行权衡，结合实际情况，制定出最优供应商数量。

（2）保持适当冗余

供应链发生中断时，原材料无法运输到制造商那里，或者最终产品无法运输到下游销售商，这时，原材料和最终产品的安全储备便可以成为一种缓冲。因此保持超出正常需要的库存和产品也是打造供应链弹性最简便的方法。一方面，保持适当的库存冗余。制造商可以要求供应商提供超出一定范围的原材料，来应对供应链中断时原材料的紧缺。另一方面，保持适当的产品冗余。可以增强对顾客需求变化的适应性和可调节性。

保持冗余虽然提升了供应链的弹性，但是企业要为多余的库存、人力资本、机械设备付出额外的成本，与多数企业追求的精益生产方式相悖，而且冗余库存的处理对于企业来说也是一件需要解决的问题。所以，企业还是应该在成本和权益之中寻找最佳平衡点，确定一个适当的储备水平。

（3）产品及流程标准化

产品和流程的标准化便于企业在供应链发生中断时选择其他供应商，因为不同供应商如果具有相同的生产流程和标准规范，一旦某个供应商的物料提供中断，企业可以迅速转向其他供应商，不用担心已经获得的物料和备用供应商的物料不一致；如果不同供应商有不同的流程和不同的生产规范，当中断发生时，企业无法迅速转移到备用供应商，也容易错过最佳抵御供应链中断的时机。

（4）优化流程

一方面，其它条件一定的情况下，时间的压缩意味着速度与加速度的提高，例如可以平行执行活动而不是顺序执行；另一方面，缩短产品和物料在供应链内部流程移动的总时间是关键所在，例如可以减少所涉及的活动或阶段的数量，基于电子方式而非纸张方式。

2.建立供应链应急机制

供应链风险管理最理想的情况是在供应链中断风险发生之前就能对风险进行准确识别，迅速采取措施，帮助企业度过危机，使损失达到最小化。但是一旦发生中断，企业则应该利用供应链应急机制来度过风险。

首先，建立应急行动小组，小组成员必须具有风险意识，能够在突发事件发生时尽早进行风险识别，准确判断风险来源，预测损失程度，并制定相应的措施。其次，建立供应链应急系统，制定应急计划，而且小组内的成员应该明确各自的责任，应急处理时有条不紊的处理自己责任范围内的事情，同时也相互配合。

3.增强供应链企业间的合作

如今供应链的结构越来越复杂，一条供应链上有很多节点，供应链上下游节点企业目标不一致，导致利益冲突，在不同的利益驱使下，企业间不愿意共享掌握的有效信息，导致信息不对称，此外还会做出一些相悖的做法和决定。各企业都想使自己的利益达到最大化，往往忽略了整体的、长期的利益。节点企业之间只有密切合作，才可以达到互利共赢。

一是制造商应与供应商之间进行密切合作，最好为供应商建立数据库管理系统，时时了解物料的生产情况、供应商的生产能力，便于中断发生时重新部署资源。二是制造商与客户之间建立密切的关系，掌握顾客的需求变化，了解市场环境。三是供应链上应建立委托代理机制，各企业之间建立密切的长期的、互利的合作关系，在长期利益的引导下不会只顾眼前的利益。

六、总结

提升供应链弹性有多种措施，但其所要达成的目标，就是具备高效的库存调控能力、较短的供应链周期、较强的风险控制能力和完善的应急机制的供应链体系。本文仅仅针对提出了提升供应链弹性的措施，但不同的企业有不同的情况，没有一种方法适用于所有的企业，所以应该根据自身的特点以及周围的环境去寻找适合自己的方法，进一步的具体措施还有待于研究和完善。

参考文献：

[1]Coutu，D.L. How Resilience Works[J]. Harvard Business Review，May 2002

[2]刘浩华.打造弹性供应链[J].中央财经大学学报，2007（5）

[3]朱新球，程国平.弹性供应链研究述评.中国流通经济，2011（3）

[4]何丽红，王星星.供应链柔性与弹性的比较分析.商业经济，2010（15）

[5]朱新球，苏成.应对供应链风险的弹性供应链机制研究.北京工商大学学报，2010（11）

[6]钟玉洁，薛云建.基于弹性供应链的供应中断风险应对.中国物流与采购，2012（16）

作者简介：

李娜娜（1989—），女，山東青岛人，中国海洋大学管理科学与工程在读研究生。