论银行呼叫中心绩效管理

宁婧

摘要：企业内部经营机制的重要关乎于国有企业的活力大小，很重要的在于内部分配机制是否合理，是否有利于调动职工的积极性，是否增加企业的市场竞争能力，技术创新能力。它是国有企业在转轨变型重组改制过程中无法回避，但又迫切需要取得突破，引入人力资源管理的新观念、新模式，探讨其理论与实践，推动我国银行呼叫中心部门人事管理体制及模式的改革与完善，提高人事管理水平，就成为一项具有重大理论与实践意叉的课题。

关键词：人力资源；绩效管理；银行

呼叫中心面对的是客户，核心是为客户提供服务，提高客户满意度，创造效益。可以说呼叫中心管理的核心是服务、流程、人员三个方面。流程包括技术和业务上的，管理员、座席代表每天按照规范的流程完成对客户的服务，就体现出呼叫中心的服务效率和质量。经过不断摸索，我们逐步形成了以流程、人员、服务为核心，质量指标和考核相结合的管理体系。

人力资源经营管理中人是创造财富的能动力量，运用各种手段激励、调动劳动者的积极性和创造性是管理好现代企业的核心。只有内部人力具有积极性在面对客户需求时才能更好的提供服务。

一、人力资源经营管理人员如何做好内部客户服务

首先要具备强烈的服务意识、端正的服务态度和高超的服务技巧。意识是基础和前提。没有服务意识，服务态度和服务技巧无从谈起。服务意识的提高有助于积极主动地去了解内部客户的需求。服务态度是服务意识的表现形式。两者密不可分。端正服务态度，从我做起，从小事（平凡）之事做起。服务技巧是服务意识和服务态度的开华。技巧是通过行为来表现的。技能达到一定熟練程度才转化为技巧。 高超的服务技巧使坏事变好事，小好事变大好事，使内部客户由衷感激。具备强烈的服务意识、端正的服务态度和高超的服务技巧就会使我们不断创新，想方设法为内部客户着想。

二、做好内部员工的分层培训

企业管理人员可分为四类：第一类是老黄牛型的管理人员，他们工作兢兢业业，但是胸无大志。大多数管理人员（75%）都属于这一类。第二类是明星型管理者。他们工作成就显着，具有巨大的发展潜力。第三类是 问题 型管理者，虽然暂时工作成绩不佳，但有很大潜力。最后一类是老化型管理者，他们 目前 的工作成绩不佳，而且没有发展潜力。

（1）基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作，如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。因为“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”好比是企业的管理职位，而“渔”则是管理人员的组织能力。在观念技能方面，首先应该培养他们在思考问题时，如何改变思维 方法 ，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示。其次，要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧。他必须尽力使班组内每个成员之间的相互关系都能融洽，创造一个良好的工作环境，使每一个被管理者都能心情舒畅地工作。

（2）中、高层管理人员的培训重点。中、高层管理人员的培训应注重于发现问题、 分析 问题和解决问题的能力、用人能力、控制和协调能力、经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。

中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通，除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外，还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况。

高层管理者的工作重点在于决策。因此，他们所要掌握的知识更趋向于观念技能。例如，经营预测、经营决策、管理 会计 、市场营销和公共关系等。

三、岗位绩效管理在人力资源管理的应用

绩效管理的根本目的是为了持续改善企业和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。应该说绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程。主旨在于系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全系统的理强调学习性、强调不断的自我超越。孤立片面静止地看待绩效管理，很容易导致绩效管理的机械化和僵化。因此在银行实施岗位绩效工资制很有必要。 岗位绩效工资制是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。

岗位绩效工资由四个单元构成。

（1）岗位工资：体现岗位责任、岗位技能、岗位强度、岗位环境等劳动差别的工资单元，是岗位绩效工资制的主体部分。

岗位工资标准=岗位工资基数×岗位系数

岗位工资基数依据 企业 支付能力和市场劳动力价格确定，适时调整。

岗位系数通过岗位 分析 综合评价确定。

（2）年功工资：依据职工为工厂累积贡献年限来核定的工资单元，不随岗位的变化而变化，用以调整新老职工分配水平，保护老职工的切身利益，鼓励职工长期稳定的为企业工作，加强职工的稳定性和向心力。

（3）绩效工资：根据工厂的效益和职工的业绩而确定的工资单元。

（4）基础工资：工厂依据地方物价水平及最低工资标准来确定，主要体现工资的保障功能

四、人力资源管理与绩效考核在本质上是有机统一、互相支撑的关系

二者在推动银行业经济发展方面都发挥着后盾作用，为企业营造良好的竞争优势，提升企业对外竞争力都发挥着良好的塑造及引领作用。我们必须切实认真分析二者的关系，通过对二者关系的到位分析，为银行业发展谋得有利的切入点。在绩效考核中绩效考核几乎由领导定夺，未能融入员工合理意见；过分重视物质激励，严重忽视精神激励；员工之间出现不良竞争，等一系列原因致使严重背离了绩效考核的初衷；

我们应当掌握好人力资管理的方向，并客观定位绩效考核制度的初衷及目标。如此，才能在绩效考核过程中及时化解现实存在的弊端，以便全盘考虑绩效考核制度的长处与短处，使绩效考核为人力资源管理提供方便，提供优质服务。

1.企业领导学会适时自省，合理制度绩效考核制度

企业领导应当审时度势，撇弃一言堂的做法。企业领导作为企业的最高管理者，本就应当具备长远的眼光，况且在现代化企业里，人性化制度更是深得民心。因此，企业在制度绩效考核制度时，领导应当纵观大局，给予企业员工适当的机会，让他们充分表达自己的想法和意见。毕竟，员工勇于表达真实想法，是他们主人翁责任感的体现，他们是为了企业长足发展而发言的，领导一定要全面理解员工的发言。

2.引导员工进行良性公平竞争，增强他们的团结意识

企业相关管理者应当在实行绩效考核制度过程中，引导员工进行正当的竞争，要使他们通过良性竞争，激发彼此的工作积极性，而不是为了绩效工资或绩效奖励而做出不理智的行为。引导员工进行公平竞争，就会使员工的团结意识永久保持，免得因不正当竞争出现后，为人力资源管理部门带来不必要的麻烦，还要三令五申，重新强调甚至树立员工的团队意识。因此，良好的竞争氛围对已绩效考核制度至关重要，也会让人力资源管理者备感轻松。

3.平衡实现物质精神激励，以免有失偏颇

企业无论大小，缺乏具备人性化的精神鼓励是一个不愿看到不愿接受的现象。因此，一味强调物质奖励不利于员工心理上精神上的满足。毕竟，员工拥有自己的思想活动和对外观事物的看法体悟，所以满足其精神需求亦是必然趋势。绩效考核制度与精神激励不矛盾，绩效考核与精神激励并行也不会产生冲突及不良后果。这样，员工的劳动得到认可，他们会增强信心，工作热情会更加高涨，利于人力资源的调度及管理工作的畅通开展。

4.将绩效考核氛围坚持下去，防止考核效果出现反弹

人对某种新兴事物会随着时间推移产生厌倦情绪。同样，绩效考核氛围也容易在一段时间后渐渐变淡甚至散去，员工的情绪又会出现散漫状态。因此，企业可以尝试各种方法来长时间营造良好的考核范围。比如，企业可以通过树立绩效考核典型、技能比赛、员工畅谈会等形式，促进员工内在动力的不断注入。