热网EPC总承包项目中的管理创新及思考

王帅 邵志光

摘 要：EPC总承包是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。本文根据多年工作经验，对EPC总承包项目管理提出了自己的看法。

关键词：创新；总承包；管理；材料；施工

1 较传统承包模式而言，EPC总承包模式创新具有以下三个方面基本优势

（1）强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建設过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。

（2）有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。

（3）建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。

2 理念求新

总承包项目，是一个系统工程，作为总承包单位，在整个工程中起到一个统揽全局，承上启下的作用。业主给出了建设目标和要求，作为总承包项目组，在既要完成目标的同时，也要考虑公司利润。

对业主单位，我们是乙方，是被考核方，但是，我们思想上要转变乙方的态度，要用我们在工程上的经验和专有技术，在整个工程建设上，提出我们意见，在方案上，我们要争取起到主导地位，要让业主的思维跟着我们走。此外，及时有效的沟通，在预见问题时，及时与业主方沟通协商，切忌藏着掖着，有时，业主方往往有更好的解决方案。

另一方面，对于施工单位，我们是甲方，是考核方，但是，我们在工程建设中，不能以此为杖，处处高姿态。交换个思维，施工单位是为我们总承包服务人员，我们要提供一个良好的“工作环境”，协调，通电，材料供应各方面我们必须给予支持。只有这样，施工队才能与我方同心同力，能打硬仗。

总承包的工程管理中，接地气十分重要，作为外来者，我们需要和当地业主、各个部门甚至当地的群众形成有效的“统一战线”，往往在施工过程中，作为外来人难以解决的困难，在当地人中，可以轻松高效的解决。这就需要我们在思想理念中形成这样一个概念“集各方力量，形成统一战线，情感统一，同心同力”。就是在情感上形成一家人，才能在工作中形成最高效的战斗力。

3 设计创新及优化

EPC总承包之所以较其他组合方式优越，不仅是在管理系统上能较负责任的顺延式的优势，更在于各个环节中能够合理的穿插组合，在整个项目过程中，相互融合，以最大限度的节约时间，节约成本的完成项目。其中，将设计穿插于项目的始末，是EPC总承包的一大特色。

在热网总承包项目中，设计先行，在安装图完成后，即可统计材料，进入采购及施工招投标阶段，往往在图纸完成的时候，采购及施工招投标工作已经进行了一大半，甚至小型项目也已经完成采购工作，施工队都已经进场。

设计人员在总承包项目中，通常会做为项目的直接责任人之一存在，在整个项目进行中，不仅承担设计安全合理的责任，同样肩负着整个项目顺利完成的职责。因此，在项目进行过程中，不断根据现场情况，从设计角度，提出优化项目进行的有利建议。例如，根据现场的考察，结合更有利的地形，从设计上优化路线，优化管线设计结构方式，节约材料的同时更加方便施工，减少人力、物力和时间。材料方面亦能在不断优化过程中，采用二次订货方式，不断变更材料采购量，最大程度的保证工程的经济性。材料还能通过利用多余的材料，优化前期设计的同时，将多余材料合理利用，亦能节约材料用量。

4 材料管理

工程管理中，重要的组成部分就是材料管理，有效的组织材料的进场、验收、发放以及现场材料的安全管理，直接影响到工程进度及质量。

材料管理起于项目设计，地形图需要现场核准以保证图纸能够精准，以保证材料统计。材料在进行核准的过程中，需考虑现场浪费，现场变更，合理损耗等各方面综合附加系数，但是系数的多少，直接关系到工程项目的利润情况，所以需要设计人员与现场管理人员沟通，制定合理的系数。

其次材料订购过程，可以适当利用二次订货的方式，以规避材料不足、材料余量控制，但二次订货需考虑运货周期及运输成本的核算，以最经济的代价，保证工程材料的及时、经济、有效供应。

一般在总承包前期设计阶段，需要设计人员在公司采购前认真复核现场，现场到底需要多少种材料，哪些关键区域需要设计考虑预留部分材料，哪些区域可能产生变更，都需要提前在认真复核。很多工程耽误工期往往是在特殊节点，关键材料供货不及时或存在问题，现场补救困难，从而影响工程大局。如遇上上工程施工时间紧，因为现场材料的不准确，导致施工工期延缓，得不偿失。

此外对于现场材料管理也需要有有条有理，相应制度建设必不可少。如现场采购手续、入库手续、管理手续、出库手续等等，在保证工程材料供应充足的同时，也要保证材料不浪费，管理不损坏，物品不丢失的情况出现。

比如，现场到货后，需要现场材料管理人员进行材料核准，数量、规格以及质量检查，然后需要收取质保单、运输单、产品合格证、材料表单（特种材料，如钢管、补偿器等还需要有锅检所出具相应的水压试验等单据）。材料到场后，可以直接发放施工单位，并让施工单位检查后签字，特殊材料、细小易丢失材料（如疏水器、小阀门、小弯头等）则需入库管理，分批次发放。另外，还需要做好相关材料方面的资料工作，如报验单、进场验收记录、合格证收录、进场材料自检情况一览表等等。

作为总承包，材料的管理不仅是发放完材料就结束工作，我们还需要现场跟踪，发放的材料是否满足现场施工，损耗情况如何，是否需要补货，另外还需监督施工单位材料管理是否严格及安全。最后在施工结束阶段，需要监督多余材料的回收，以保证公司利益。

5 人员管理

每个工程，都是依靠人来完成，所以对于人员管理，是整个工程管理的重点。对每个参与人员定岗定编，设定目标，明确责任，并与每一个员工的切身利益挂钩，有奖有惩，充分调动每个部门、班组和每一个员工对完成工程的积极性，把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门和责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，真正树立起全员负责观念。