浅谈提高企业执行力的有效途径

吴泽

一、前言

执行力可分为宏观执行力和微观执行力，宏观执行力是指企业愿景、规划、长远目标是否得以实现；微观执行力是指组织中每个部门、每个人是否积极主动、保质保量把目标变成结果的能力。它包含执行意愿和执行能力。

执行力可以说是工作的生命力，从一定意义上讲，提高执行力就是提高一个企业、一项服务的生命力。其核心内容主要是指把领导层的工作思路、战略决策、企业规划与工作部署等付诸实施的能力。

二、执行力的现状及原因分析。

（一）职工执行力现状

通过走访、观察，仔细分析现有的群体和个体，在执行过程中大致有四种显现：

第一种显现：执行力强，在领导下达工作任务后，能够准确、迅速甚至超前的完成任务。工作中抢先夺旗意识强烈，这一类人群有很强的集体归属感，职工个体有较强的团队意识，工作责任心和集体荣誉较感，能够准确地把握领导的意图、思路，工作标准高，有超前思考和长远的工作计划，并有良好沟通渠道和组织观念，内部思想统一、任务传达、表述极为顺畅，有较强的创新意识，不论接受什么工作都有满腔热情，力求完美。

第二中显现：执行力一般，领导安排的工作能够按时完成，工作标准在规定范围之内。这一类群体或个体有较强的责任感。凡是组织交办的事情和职责范围内工作都能够完成，工作中基本上没有自己的创见。缺乏工作的前瞻性和长远性，领导安排什么就能完成什么，领导安排怎么干就能怎么干，他们的共同特点是：完成规定动作是最高标准，工作缺乏创造性，满足于循规蹈矩，按部就班。

第三中显现：执行力弱。领导安排的任务也能够完成，但按照工作目标有一定距离，完成相对滞后或质量上有一定欠缺。表现在责任感薄弱，不能够准确把握领导意愿，工作常常要借助于督导，否则完成度就不够彻底，遇到矛盾和问题绕道走，工作没有任何起色。

第四中显现：执行力差。领导安排的工作完成的差强人意，这一类显现主要反应在个体层面，对领导的工作安排有抵触，执行意愿不强，工作没有责任感。集体观念较差，思维偏激，牢骚满腹，工作完全处于一种被动状态，推一下，动一下，缺乏集体荣誉感。

（二）造成执行力差的原因分析

通过调研、走访，个人认为目前造成执行力不强的原因主要有五个方面：

1、员工素质不齐。一是有的员工对执行的偏差缺乏敏感性，不能够准确把握领导意图，对任务的认识不统一，行为也不尽规范，导致在实施中难以收到预期的效果；二是责任定位不清，对工作中出现的问题不愿意动脑，出现意外不愿意担当，在执行过程中不能对具体事情拿出解决问题的方案；三是经验总结不及时，不注重执行过程的连贯性和持续性；

2、有效沟通不多。一是干部与员工之间没有搭建起良好的沟通平台，指令不清晰、工作標准不明确，再加上彼此缺乏充分的信任，造成整体合力缺失。二是部门与部门之间存有条块分割现象，在执行过程中缺少必要的信息沟通， 还存在本位主义，导致不好协调甚至隔阂。

3、责任意识不强。一是存在着 “懒”、“散”、“浮”、“虚”的问题， 工作部署了、任务明确了仍旧等待观望、得过且过。二是按部就班、墨守成规， 针对形式的变化依旧我行我素。三是面对上级交给的任务，为自己找借口、找理由，推诿扯皮，消极不为，致使一些工作在实际操作上落不到实处。四是对上级要求有令不行，有禁不止，上有政策、下有对策，导致工作走样，甚至背道而驰。

4、制度标准不全。在任务制定下达后，落实单位或部门没有及时紧密结合工作实际，认真研究各个环节和细节，制定科学、细化的相关配套措施； 缺乏有针对性可持续性的制度及考核标准，或者考核的内容不够科学，选择往往是为了自己考核起来方便，而不是从促进工作的角度抓落实，结果导致连续性不够，刚性不足。

5、督查力度不够。一是存在对具体工作的指导、督促、检查的频率不够，或对工作多有布置少有检查，或检查工作时前紧后松，持续跟进不足；二是对既定目标缺乏有效的监督和持续跟踪考核；对工作安排上只有形式上的要求，没有实质上的检查和奖惩，抓落实仅仅停留在照本宣科，致使执行力越来越弱。

三、增强企业执行力的基本途径

（一）要培养绝对服从的执行理念。既然是工作、是任务，那就是无条件执行，在《向解放军学习》一书中提到，“服从就是尊重自己”、“一切行动听指挥”；要树立“敢为人先，争创一流”的执行理念，培养创优的执行意识。要在执行上比精神、比速度、见高低，创新发展思路、破解发展难题、优化发展环境。要树立“迅速反应，立即行动”的执行理念，培养雷厉风行的执行意识。说干就干，真抓实干，一抓到底，把各项工作一项一项落实到位，确保各项目标任务圆满完成。

（二） 要培养适应形势的执行能力。当前，执行环境日益复杂、执行对象不断变化，这就要求我们必须加强学习，不断提升自身的素质和能力。培养雷厉风行、勇挑重担的工作作风，培养协调关系、化解矛盾的能力，培养吸收新生事物，融会贯通的领悟力，只有不断地丰富自己、武装自己，才可能促进自主创新、有效执行的能力。

（三）要养成大局观念的执行立场。摒弃门户间的壁垒，把油田公司的发展、曙光公用事业处的发展放在首位，增强大局观念，自觉把小团体的发展放到全处甚至更大的背景下去思考，要破除部门利益壁垒，理顺部门关系，强化部门职责，减少推诿扯皮，建立便捷高效的服务观念，形成优势共享、资源互补。把企业和职工的利益放在首位，履职尽责，避免在执行中出现失真、走样。

（四）要强化制度的保障能力。提高执行力，只靠自觉性是不行的，还要有完善的制度作保障。必须要做好制度的建立、修订和完善工作，用制度来体现清晰、有效的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度克服利益不相等、职责不清、工作推诿扯皮等影响执行力的因素，将岗位职责细化、立体化，使每项工作做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督查、有考核，形成 “以制度管人、而非人管人”的闭环管理。

（五）要提高过程控制的能力。作为基层单位和部门负责人，在任务布置后的主要精力，就要放在督察落实上，要跟踪进度，察看完成的质量，了解出现的新情况，要对工作的落实情况及时进行监控，跟踪问效，督促后进。并对收集到的信息进行综合加工分析，查找执行不力的原因，及时采取措施加以解决，确保执行到位。

（六）要做好基础工作形成合力。一是强化责任体系建设。责任不明确，就无法抓落实。必须形成职权明确、责任清晰的职责体系，为执行奠定责任基础。二是要加强对站队长、班组长能力的培养与发展。有句老话叫“扶上马再送一程”就是这个意思。三是强化员工综合的培训和提升，为执行过程中的执行效率和执行质量做好保障。四是做好奖勤罚懒的处罚与激励工作。

（七）要注重团队执行力的培养。执行终究靠的是人，不同能力的人执行力是不同的，整个团队的执行力常常会取决于管理者的执行力是不是到位。管理者执行力强，团队的执行力就强；执行力的培养不仅在于管理者自身的修炼，尤其重要的是管理者对整个团队执行力的培样。

最后，就是要注重企业文化的形成。“用文化管人”是企业管理的终极目标，也是企业发展和执行目标的合体，通过培养员工共同的价值观念，利用具有导向、约束、凝聚和激励作用，激发全员的激情，统一全员的意志，动员全体员工齐心协力共同努力，达到企业整体执行力的提升。