战略导向下的企业全面预算管理研究

蔡兰波　卢玉玲

【文章摘要】

现代社会是一个信息化、技术化和全球化的经济社会，以战略管理为主题的企业管理成为时代的潮流。全面预算管理是企业自我监督、自我约束的一种重要手段，是企业管理制度的重要组成部分。在企业经营过程中，战略管理是企业管理的最高层次和首要任务。本文首先介绍了战略管理的理论基础，并对公司战略与全面预算管理做了基本阐述，提出了战略导向的全面预算管理体系框架结构的构建，针对企业预算管理提出改进建议。在战略導向的全面预算管理中引入了平衡计分卡管理工具，有效的实现了预算管理与企业战略的对接，完善了企业全面预算管理体系，有利于企业经济发展和核心竞争力的提升。

【关键词】

战略导向；平衡计分；全面预算管理；建议

0 引言

企业全面预算管理作为企业管理的一项重要内容，能够合理地、系统地、有效地进行企业资源的配置，能够实现对财务的控制，达成企业的战略目标。战略管理在当今企业外部环境瞬息万变、竞争日益激烈的情况下，起着一种主导作用，是企业管理的最高层次与首要任务。战略具有长期性和前瞻性，而预算则是相对短期的、现实的和可操作的。两者之间具有一定的关联度。预算能够优化企业资源配置、实现预算期内的企业经营目标，正是由于预算的短期性，预算目标制定的全面性何和合理性可能会阻碍企业战略的实施和战略目标的实现。如何将两者结合起来，共同实现企业战略目标的实现，成为企业管理领域的一个重要课题。结合实际工作中出现的预算目标与企业战略脱节、预算管理体系缺乏制度保障、重预算轻考核等问题，作出下文的分析。

1 战略导向下企业全面预算管理研究理论基础

1.1 战略与战略管理

战略是一种在现代企业管理中起着主导与决定作用的，能够实现企业长期目标、增强企业竞争优势的基本策略方法，在企业管理中居于核心地位。战略管理被其他管理系统所服从、所支持。战略管理具有全局性、长远性、纲领性、竞争性和风险性的特点。它着眼于未来，考虑企业长远利益，基于对外部环境的预测，从全局对企业进行分析，制定总体计划和总体原则，努力实现企业可持续发展；另外，战略管理是对企业未来发展的管理，因此具有一定的风险性。企业战略管理是一项涉及企业所有部门及相关因素的管理活动，能够实现企业的核心竞争力，提升企业的竞争优势，从而提升企业的综合实力和市场地位。

1.2 平衡计分卡

平衡计分卡（简称BSC）是企业在实施企业战略的分析制定、评价选择以及实施控制的动态管理过程中，提出的从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个维度的全面评价企业绩效的方法，适应了企业战略管理的需要。BSC突破了只依靠财务数据评价企业绩效的方法，而是综合客户满意度、内部流程改进、以及组织的学习与成长等指标进行评价。BSC有效了克服了财务评估方法的短期行为，有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，使各级员工对组织目标和战略积极沟通和理解。通过BSC实现组织的长远发展，提高组织的整体管理水平。

1.3 全面预算管理

全面预算管理是指利用预算对企业内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是对公司相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来状况作出预测并及时控制的管理行为。它具有一定的全面性、机制性、系统性、科学性和整合性的特点。全面预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理过程。全面预算管理能够实现统筹管理，实现资源的优化配置，提高企业的运营效率，确保预算期内经营目标的实现。

2 企业战略与全面预算管理

2.1 企业战略对企业管理的作用

企业战略管理是一种具有崭新管理思想和管理模式的优于传统管理的管理活动。（1）加强战略管理能够使企业适应社会主义市场经济体制，使企业加快走向市场，制定切实可行的适合自己发展的战略目标。（2）战略管理有利于企业经济结构的战略性调整，有利于加快形成企业的合理格局。优化组织结构，更好的解决企业的整体优化和社会资源配置问题，使企业能够获得全新的发展。（3）战略管理能够使企业加快提高国际竞争力的步伐。面对经济全球化，企业更应加强战略意识的培养，加强对战略的研究，提高对企业战略的管理能力，自我调整，适应社会的发展。

2.2 全面预算管理支撑企业战略发展

战略是企业选择的能够成为卓越组织的特定活动，而战略管理是指制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术和科学。它的战略性目标是提高企业的战略竞争力，是一项综合性管理。战略管理需要企业内部和外部，财务和非财务等的信息要素的支撑，这就要求推行全面预算管理。其支撑作用主要体现在以下方面：（1）全面预算管理能够架起加强企业日常活动与战略规划联系的桥梁。全面预算在考虑企业长期发展的基础上，衡量分析企业的财务指标，利于提高企业的综合素质、市场竞争力和持续发展能力。（2）全面预算的全员、全过程、全方位预算体系有利于预算系统处理跨部门事项能力，通过各个部门协调合作，有利于加强各部门之间的沟通，将预算视作一个整体目标。（3）能够使企业资源得到优化配置。通过分析上期经营指标，分析相关问题，并提出有效的对策，利于降低成本，实现企业的持续改进。

2.3 基于战略导向的企业全面预算管理指导思想

基于企业战略的全面预算管理主要树立企业战略统辖预算的概念，有效解决短期的年度预算与企业战略脱节的问题，整体上优于传统的预算管理。其指导思想是以战略为导向，以平衡计分卡为依据，以作业为基础。（1）以战略为导向。战略是导向，是企业长期目标、是增强综合竞争力的基本策略方法，制定正确的战略，能够维护企业的长远利益，（2）以平衡计分卡为依据。平衡计分卡将战略转化为行动，以战略规划目标为出发点，改进预算流程，突出实现企业战略指导思想，从而实现资源的配置与优化。（3）以作业为基础。采用作业成本法，从而降低成本，通过发生的成本进行预测分析资源耗费量，进行有效的控制、评价与考核，实现企业战略目标。

3 战略导向的全面预算管理体系框架构建

3.1 管理体系的构建原则

在构建一个较新的管理体系时需要遵守一定的构建原则，依据企业的组织结构特征、管理水平、权责划分方式等因素主要包括以下几点构建原则：（1）适应性原则：管理体系应适合自身发展，依据企业的实际情况，找出适应企业的战略。（2）可操作性原则：体系应为企业创造价值，体系应具有动态化。（3）系统性原则：设置合理的母、子系统，使其成为一个整体，保证企业稳定发展。（4）责任、权利相结合原则：体系中各责任中心及岗位中心应保证权利与责任的一致性。（5）分工合作原则：不同的岗位之间，明确彼此的责任，相互协作，相互制约，分工合作，团结高效共赢。（6）与企业战略结合原则：将企业战略渗透到企业各个环节中，完善预算体系，为企业战略服务。（7）全员性参与原则：全员参与，充分发挥员工的工作积极性。

3.2 管理体系的建立

完善的企业组织结构有利于企业预算体系的建立，企业预算不应仅仅以利润作为经营目标，应该给予企业战略导向，并遵循企业发展的阶段，制定适合自身发展的预算体系。企业应根据自身定位和企业的共同愿景和使命，综合分析企业内部和外部的环境，制定适合企业自身发展的企业战略，通过不断完善管理体系，最终实现企业预算管理监控、沟通、协调、考察以及激励等功能。

管理体系的建立需要以下几步：（1）建立全面预算管理循环体系：建立一个双向循环体系，内、外循环各自发挥作用，内循环即指各预算管理职能间的反作用力，而外循环主要是指各预算管理职能的相互作用力，大循环中包括小循环。（2）建立全面预算管理组织体系。建立一定组织结构，才能保证预算目标的有效实施。全面预算管理组织体系主要包括管理组织与执行组织。管理组织主要负责预算的编制、执行、评估、激励和信息反馈。执行组织主要是为建立企业预算网络，实现资源共享，制定预算管理制度，以达到预算目标。（3）建立全面预算管理调控体系。预算监控和预算调整组成预算调控，为保证预算的成功实施，必须制定科学合理的预算，及时监控各层次，各部门机构是否准确执行预算。并及时依据实际情况，对预算进行调整，适应企业的发展。（4）建立全面预算管理评价体系。通过对内部各层次责任中心进行考核与评价，从而达到激励的作用，同时起着约束效力。评价企业管理人员的战略目标达成情况，判断预算的执行力度，实现对预算控制。企业能够从中吸取经验与教训，为将来的预算提供有利信息。

4 企业预算管理改进对策及建议

4.1 提高预算和战略目标的契合性

企业虽然实行了全面预算管理，但是预算与战略不够契合，企业没有完全改变传统思想观念，过多的注重短期财务指标，不注重企业的长远发展。多数企业在实际操作中，企业战略由企业决策层一手制定，未能被渗透到企业预算中，两者结合不到位，影响企业发展。关于预算目标与战略目标的分析，存在两个不同的指标体系来左右企业发展，通过企业财务指标，能够调节和支配企业资金流控制，保证企业中的资金能够在经济行为中发挥最大的利用率。战略目标是企业决策者对于企业发展方向的领导，企业正常稳步发展必须要有预算资金的补充和支持，两者脱节就会引发企业发展动力不足等问题。

两者只有相互补充，相互支持才能不断提高企业核心竞争力。企业应该处理好两者之间的管理，逐步构建科学的预算管理体系，制定提高战略、计划、预算的契合性、使企业能够实现短期目标与长期目标的平衡发展，努力实现企业预算管理的努力方向。

4.2 强化对战略导向全面预算的认识

由于员工的任职年限、岗位特点和受教育程度的不同，从一定程度上造成了对全面预算管理认识的不一致。许多员工缺乏对全面预算管理的正确认识，阻碍了预算管理体系的全面推进。许多员工不能正确理解管理体系，可能对其产生抵触心理，不配合其执行，减缓了其执行速度，影响预算管理的实施效果。观察企业现状，其中企业各部门之间存在部分责任重叠的现象，预算的考核力度不够，预算的责任主体不能明确落实，造成混乱。应积极强化对战略导向全面预算的认识，提高内部人员对全面预算的认识。

4.3 完善全面预算管理机制

即使企业建立全面预算管理体系，但如果没有全方位的执行，也不能发挥企业全面预算管理的作用。企业应根据企业自身的发展与需求，进一步完善预算管理机制。加强企业责任与权力的管理工作，明确分工，确立奖励与惩罚措施。同时建立企业需要的考核制度，不能过于单一，要充分反映企业预算完成状况。规范预算管理人员的岗位制度，制定适应预算人的工作制度，合理分工。对预算成本进行有效的控制与管理，科学合理的设置内部控制制度，及时反馈、分析、考核表格，及时对预算的执行情况作出监督与管理。

4.4 坚持以人为本，落实预算管理的全员性

在现阶段人才在一个企业的发展中占据着重要的地位，是一个企业创新和不断发展的关键因素。企业应积极发挥企业员工的创造性和工作积极性，提高核心竞争力，形成竞争优势。这样企业才能在社会化大发展过程中处于支配与主动地位。

企业应：（1）树立全员参与意识。提高员工的参与度，增强其工作热情，充分了解企业各个部门。财务预算人才的引进和培养更要做好，对于新人可以首先学习企业文化、企业精神，老员工也需要定期进行专业技能培训，不断提高自身素质；（2）管理者应该适当授权，给予员工一定的管理职能，充分调动员工工作积极性，提高员工的事业心与责任心。预算工作分配给每一位工作人员，在承担工作的同时要有责任意识，必须对整体有总览视角；（3）创造最适宜员工工作的工作环境，建立一种适合企业发展的企业文化，增强员工之间的沟通，促进员工之间的协调合作。在工作之余，可以组织各项娱乐活动，包括体育比赛、联谊茶话会等。

4.5 加大信息化建設，提供基础保障

在电子信息技术、计算机基础以及通信互联网技术快速发展的环境下，我们的社会更加平稳地进入到信息化社会，信息技术改变了人们的生活方式和工作方式，能够完成海量信息的快速存储和实时获取。信息技术的高速发展和信息传播的全球化，也要求传统企业改变过去的经营途径和经营方式，积极做好当前背景下的顺利转型。即便是有了良好的政策环境与技术环境，但现阶段企业管理与生产的复杂性也要求企业加大对信息化建设的投入力度，并对内外部信息作出及时的汇总和分类。信息化建设对预算编制、控制、执行和分析的各个环节都起到关键性的作用。

以苏宁电器为例，在当前电子商务发展迅猛的浪潮中，积极做好了企业的战略转型，对线上销售进行了大规模的建设。通过良好的企业媒体宣传以及各种优惠活动，将线上销售提高到更加深远影响的高度。同时配套系统中的全面预算管理在整个发展中起到至关重要的作用，对企业的可持续发展和前进动力影响重大。在创新中谋发展，相信企业的预算管理能够更加适应社会及企业的发展要求。

5 结论

随着社会经济的高速发展，企业的竞争环境、组织结构、管理模式、顾客需求等都在发生变化，只有人才、技术和管理方法的不断创新才能持续提高企业的竞争力。面对经济全球化，建立现代化的全面预算管理体系，有利于实现预算与企业战略的有效对接，有利于企业适应现代经营管理和竞争环境，从而提高提企业执行力和核心竞争力，对我国企业战略管理的发展具有一定的理论意义和现实意义。因此我国应积极建立以企业战略为导向企业全面预算管理体系，并成功应用到我国企业战略管理发展的过程中，提升企业的管理水平。

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