基于赢得值法的电网工程进度与费用管控研究

刘爱红1 张婕2 秦晓非

1国网天津市电力公司城东供电公司；

2天津财经大学管理科学与工程系；3天津送变电工程公司

摘要：赢得值法作为一种先进的管理方法，已普遍应用于项目进度、费用控制中。本文以电网工程项目为研究对象，引入了赢得值计算模型，采用了费用绩效指数、进度绩效指数、费用偏差和进度偏差四项指标来综合反映项目实施的情况，构建了赢得值方法在电网工程中运用的流程，以实现进度和费用联合控制的目标。

关键词：电网工程；赢得值法；进度管理；费用管理

一、引言

电网企业作为关系国家安全和国民经济命脉的大型国有重点骨干企业，以建设运营电网为核心业务，承担着为经济社会发展提供坚强电力保障的基本使命。而电网工程作为建设项目中的专业性工程，具有工程投资大，配套设备多、参与单位多，技术复杂等特点。进度、费用和质量共同构成了电网项目管理的目标系统，他们之间相互协调、相互影响、相互制约，某一方面的变化必然引起另外两方面的变化。传统的电网工程项目管理中，进度和费用的分别管理造成了，因抢进度而增加人工成本，因进度拖延而增加管理费用，因工程变更与索赔产生超预算费用等诸多问题。电网工程项目管理的一个很重要的内容就是在批准的投资概算范围内完成工程建设，投资概算一经批准后，就成为项目的费用控制目标，一般不会再做调整。因此，只有将进度和费用控制联动起来，定期进行评估，才能在保证工程质量的基础上，达到电网工程的整体目标。基于此，本文提出了赢得值法对工程项目费用与进度联合控制的管理模式。

二、赢得值原理

赢得值（Earned Value）的基本思想是运用数学和统计学的基本原理，通过引入一个中间变量“赢得值”来帮助项目管理者分析项目费用和进度的变动情况，并给出项目费用与进度相关变化的信息，让项目管理者对项目发展趋势做出正确与科学的判断。

1、赢得值的三个基本参数

⑴计划工作量的预算成本（BCWS）是指项目实施过程中项目计划要求完成的工作量所需的预算费用，主要反映进度计划应当完成的工作量与预算单价的乘积之和；

⑵已完成工作量的预算成本（BCWP）是指项目实施过程中按某阶段实际完成工作量及预算定额计算出来的费用，这个值实际上就是采用单价合同时承包商与业主进行结算的价值，故把这个指标叫做赢得值；

⑶已完成工作量的实际成本（ACWP）是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用，是反映项目执行的实际消耗指标，等于已完成工程量与实际支付单价的乘积之和。

2、赢得值的四个评价指标

⑴两个差异指标

①项目费用偏差CV= BCWP- ACWP；指BCWP和ACWP之间的偏差，用于判断已经完成的工作是超过预算还是低于预算，即该时间点的费用情况偏差；当CV <0时，说明成本超支，反之说明成本节约。

②项目进度偏差SV=BCWP- BCWS；指BCWP和BCWS之间的偏差，用于判断项目当前进度是提前还是滞后，即该时间点的进度情况偏差；当SV < 0时，说明进度拖后，反之说明进度提前。

⑵两个指数指标

①费用绩效指数CPI= BCWP/ACWP，指BCWP和ACWP之间的比例关系，也是用来判断已经完成的工作是超过预算还是低于预算，即该时间点的成本情况偏差比例。它反映了项目管理人员控制成本的能力，一个为 1 的 CPI 表示项目实际花费的每一部分费用都用来完成了与其相对应的工作，一个大于 1 的 CPI 指标表示项目运行有极高的成本效率，没有花掉预算的成本就完成了计划中的工作，而小于 1 的 CPI 表示成本效率没有管理者预想的好，有一定量的成本超支；

②进度绩效指数SPI= BCWP/BCWS，指BCWP和BCWS之间的比例关系，即该时间点的进度情况偏差比例。主要用来衡量正在进行的项目的完工进度是提前还是滞后，如果项目当前的 SPI 大于 1，说明表示项目进度超前，而当 SPI 等于 1，说明项目完全按照计划进度执行。

通过对赢得值法中三个参数和四个指标进行计算与分析，将过去的事后管理变为事中控制，实现了对工程的动态监管，并实现了进度与费用的集成控制。

三、基于赢得值的电网工程费用进度管控流程

电网工程的动态集成管理应贯穿于项目决策、设计、施工到竣工决算的全过程，建立赢得值管理体系可以实现费用与进度的结合，合理地确定和有效地控制工程成本。本文根据电网工程建设过程与赢得值法的基本原理，建立起费用与进度联合控制流程，如图1所示。

图1 电网项目基于赢得值法的项目进度/费用控制流程

1、确立工作范围，采集项目信息

对于一个成功的项目，前期的工作范围确立和编制成本预算是关键因素，这也是使用赢得值法来控制项目成本的重要任务。电力工程往往由财务部门牵头联合发展策划部和工程管理部门，依据已批复的项目可行性研究报告确定全面、完整的工作范围。

2、制定项目计划，编制项目预算

进行费用/集成的基础是工作分解结构（WBS）。在建立项目的 WBS 时，需要对项目工作进行识别，然后分解成各个便于管理的分项工作，确定每一个分项工作所需要的时间和费用，安排编制网络计划。再根据 WBS 中得各个分项任务来估算资源需求，经过估算调整后上报给项目部和财务部，评估审核后会最后给出一个正式的预算。

3、测量基准（BCWS）的建立

建立执行效果测量基准曲线是进行项目费用/进度综合控制的基础，它是根据综合进度和预算建立起来的。确定项目施工进度计划中各项工程的预算费用后，工程管理部门将各项工程的预算费用在時间上进行分配（一般以周为单位），形成项目的费用进度计划并把资源负荷分配值逐周累加并绘制成曲线，即成为项目的执行效果测量基准（BCWS）曲线。

4、赢得值（BCWP）的测定

赢得值是已完工作量的预算值，它与实际的投资无关，它是用预算值来计算在检测时间内己完工作量所取得的实物进展的值，是测量项目实际进展所取得的绩效的尺度。工程项目的财务管理部门根据项目划分对各项工作的赢得值进行统计，得出项目各层次的赢得值，从而做出其BCWP曲线。

5、实际费用（ACWP）的测定

实际费用主要包括人工费、材料费、机械费等，在具体计算时，财务管理人员可输入项目管理人员提供的数据，经计算、汇总即可得出己完工作量的实际费用。

6、成本核算和绩效评估

财务管理部门和工程项目管理人员需要密切关注成本与进度可能出现的偏差，及时对赢得值法给出的“差别信号”做出反应。当出现一个负的进度偏差，项目管理人员应意识到项目工作实际上实现的价值小于计划价