澳柯玛盛衰记

王礼

鲁群生花五年时间打造了澳柯玛这个中国第一冰柜企业，又花五年时间使之在家电各领域站稳了脚跟。但一个错误的多元化决策，就断送了这一切。

在过去16年时间里，鲁群生仅花了5年时间就使一家濒临破产的国有冰柜厂变成了全国第一，又花了5年时间使之在家电各领域站稳了脚跟。澳柯玛也由此获得了与青啤、双星、海尔、海信并称青岛“五朵金花”的美誉。但一个错误的多元化决策，就断送了这一切。

现在，在冷清的青岛澳柯玛工业园内，昔日创业功臣、原董事局主席鲁群生的身影已经见不到了。

从2000年开始，鲁群生犯了一个最致命的错误——向家电外的各个领域分兵出击。这个错误随即带来了另一个错误。由于多元化导致资金紧张，他从麾下的上市公司G澳柯玛抽取了19.47亿元的巨额资金，送入澳柯玛集团的腰包。而他在这两家企业分别担任董事长和董事局主席。

熟悉中国家电业的人都知道，这两个问题在家电业已屡见不鲜，几乎每家重要的家电厂商都有过多元化的尝试，失败者众；集团大股东占用上市公司资金更是普遍现象。

所有麻烦都在2005年下半年开始显现——澳柯玛集团传出资金链紧张的消息。面对众多银行贷款到期的困窘，市政府不得不出面帮助其将部分贷款延期。该集团空调、冰箱等众多主业也在银行发难后难以维持正常生产。

直到2006年3月，G 澳柯玛连发两纸公告，公布的数字一次比一次惊人。在4月的第二份公告中，集团占款数额从之前公告的6亿元扩大到了19.47亿元。

为挽救这家企业，在青岛市政府的安排下，青岛市经贸委副主任姜培生匆忙回国，接任澳柯玛集团公司董事局主席；青岛市企业发展投资公司副总经理李蔚，通过法定程序后出任上市公司董事长。

澳柯玛崛起

在从1990年初开始的五年时间里，鲁群生创造了一个奇迹。

当时，澳柯玛的前身“黄海冰柜厂”已濒临破产，35岁的鲁群生主动请缨成为建厂3年来的第11任厂长。经历了高频率的领导轮换后，企业已背上了2700万元的巨额亏损包袱，生产设备破旧，人心涣散，职工拿着每月只有30元的生活费放长假。

鲁群生并没有打算像他的前任们一样——平均干上4个月就走人。他很快就显示出自己的决心——卖掉了集团为他配置的小轿车，卖车的钱投入技术研究。他接着骑单车到处借钱，最终筹到了将近200万元来恢复生产。

与此同时，鲁群生还得应付前任们留下的让人头痛的经济纠纷，因为欠银行、欠供货商甚至上级主管单位的钱，这位新任厂长上任一年内37次坐上了被告席。

而让销售部门最难堪的则是澳柯玛冰柜的质量问题。为了重新树立用户的信心，鲁群生请来了全国300多名用户，并承诺凡是质量问题被退回的冰柜，全部用新产品如数包还。半年后，收回的6000多台问题产品全部被砸碎。

扩充生产能力的方法则充分展示了鲁群生的魄力。企业将单班年产能仅为3万台的二手生产线拦腰砍断，一条线变成两条线，并在原生产线的基础上一米一米地加长。生产场地面积狭小，就在单层的厂房里搭起“上下铺”，仓库不够，也把货物吊起来。原本需要3亿元的投资，只花了3500万就完成了。

几招下来，澳柯玛当年便实现了扭亏为盈，销售收入达到721万元。随后的5年中，澳柯玛销售收入以年均230%的速度递增。到1994年时，澳柯玛冰柜产销量终于占到国内第一。澳柯玛的品牌也随着“没有最好，只有更好”的广告语逐渐深入人心。

自此，澳柯玛开始急于拓展新的赢利点。1995年，它开始在家电领域扩张——空调、彩电、饮水机、电热水器、厨洁具、电冰箱项目纷纷上马，企业规模也随之急剧膨胀。到2000年，其主营业务销售收入已达到30亿元。5年时间里，集团总资产每年平均增长率为61%。

这一年，集团控股的G 澳柯玛在上海证交所上市。此时粮草充足，再加上传统家电业竞争激烈，利润已呈趋薄之势，鲁群生遂将高科技产业定为未来的主要发展方向。

冒险转型

澳柯玛从2002年正式开始这轮多元化，投资路径则让人感觉眼花缭乱——锂电、海洋生物、电动自行车、自动售货机、房地产、金融、IT、MP3，直至19大门类800多种规格型号的产品，企业员工也随之扩充到8000多人。“所有人都不明白它到底要干什么。”家电业内人士评价说。

鲁群生所考虑的是，与同处一城的海尔、海信两个家电巨头相比，澳柯玛仍身小体弱。为避免与它们直接交锋，澳柯玛不得不实施差异化投资，寻找“缝隙”项目。这也被业内形象地比喻成“海尔、海信不做的，澳柯玛都做”。

对于此次“冒险”转型，鲁群生曾表述为“我们不想再做搬运工，也不想再开办‘配件组装厂，靠挣取微薄的加工费度日”。他当时的预计是，在2005年后，高科技产业就可以替代利润微薄、经营艰难的家电业，成为澳柯玛的主营业务。

但当地媒体发现，此后，澳柯玛品牌推广反而越来越模糊，宣传也逐渐低调起来。作为竞争的第一战场，海尔与海信的广告往往寸土必争，而除了标志性的路牌广告，澳柯玛在平面媒体的广告已经很少出现。

回过头来看，正是此次方向不明的多元化转型，将澳柯玛拖入了资金链断裂的低谷。

据G 澳柯玛公开信息显示，公司上市募集到的7.8 亿元资金很大一部分投向了与原主业不相关的产业，但收益却并不明显——锂电池项目投入近2.5亿元，亏损超过710万元；自动售货机项目投入超过6100万元，亏损124万元；MP3项目拟投入3000万元，但在实际投入150万元后干脆抽身而退。除了主业赢利外，其他产业几乎没有一个能为上市公司或集团提供稳定的赢利支持。

需要持续投入资金的高科技产业，甚至成为澳柯玛传统家电主业的拖累，一度陷入停产危机的澳柯玛空调就是一例。2004年，澳柯玛空调实现营业收入10.6亿元，占上市公司主营收入43%，成为第一大支柱产业。但由于原材料采购和产品销售仍然通过澳柯玛集团进行，当年年底约1亿多元资金被抽走，投资于多元化产业，这也直接导致了澳柯玛空调在2005年空调旺季到来时陷入缺货危机。

2005年9月，时任澳柯玛空调总经理的刘家新，曾尝试与经销商共同在济南成立山东澳柯玛工贸有限公司，借助此平台将澳柯玛空调的回款留为己用，但未成功。几个月后，刘家新黯然离去。此时，澳柯玛空调已深陷停产危机，难以自救。在全国各大家电连锁商处也只能以存货维持销售。

2005年下半年，已经嗅到气息的银行开始集体逼债。G 澳柯玛证券事务代表王洪阳表示，贷款突然紧缩后，上市公司资金周转已十分困难。长期被掩盖的问题最终不得不以激烈的方式爆发。

澳柯玛“瘦身”

2006年4月7日，上市公司G 澳柯玛发布公告，预计公司2005年度净利润同比下降将超过50%。

“那时候，与贷款银行的协调工作非常艰苦，大家都不敢给澳柯玛贷款，”新上任的董事局主席姜培生回忆说，“但市政府给予了大量支持，在我的记忆中，与青啤、青钢和黄海橡胶过去的调整比，市委、市政府这次对澳柯玛的支持力度是最大的。”

政府承诺的3亿元资金在4月底前全部注入上市公司，其中，首笔资金已在4月21日注入。在新闻发布会上，青岛市政府曾表示，将优先解决占用上市公司资金问题，保证冷柜、电动自行车、小家电等三类产品的生产经营。

除现金注入外，上市公司还冻结了澳柯玛集团持有该公司的2.07亿股，总价值约6亿元。加上陆续查封的集团持有的青岛澳柯玛国际电工等6家公司的股权，以及土地和房产，总价接近14.5亿元。但距离集团占用上市公司的19.47亿元，仍有5亿元缺口。彼时，依靠澳柯玛自身力量解决清欠问题已无可能。“澳柯玛集团仍持有上市公司60%的股份，如果对企业有利，我们会考虑让别的企业来控股。”姜培生说。当时，业界盛传可能由同处一城的海尔、海信接盘的消息。

海尔、海信一直未对这一资产表现出热情的回应。一个已经过去多年的细节是，1990年初，在全国一片将企业做大做强的浪潮中，青岛市曾有将三家企业合并的计划，但因为人事问题搁置下来。“可就是这种良性竞争的环境造就了这座家电之城，”长期关注青岛家电业的青岛党校教授程国有说，“杭州和南京都曾经将城市中的几家家电企业合并，但最终看起来效果并不好。”

曾在1997年被估价为37亿元的“澳柯玛”商标已无偿归上市公司使用，一些优质资产——例如多处房地产项目也已卖出。“所有的动作都是为了一个目的，对上市公司的业绩有帮助。”姜培生说。

姜培生将面对的挑战是“如何瘦身”。根据澳柯玛2005年第三季度的报告，1—9月，在澳柯玛公司中销售额排名前3位的业务依次为冰柜、空调、冰箱。但在市政府公布的3项新主业方向中，小家电和电动车取代了利润稀薄的空调和冰箱。

不过，这看起来更像是权宜之计，而非长远之策。小家电和电动车虽然目前利润可观，但由于缺乏核心技术，短期内就可能遭遇一哄而上的竞争威胁。事实上，浙江和江苏几百家成本更为低廉的电动车厂商正在崛起。在缺乏上下游配套优势的山东，这样的项目更是举步艰难。

而对上市公司董事长的李蔚来说，面对的则是管理难题——数十家全资子公司、16大事业部和19家国内外合资公司，让公司高层分身乏术，管理成本高。“虽然只来了7天，但我已经深切感觉到管理存在着问题，”李蔚说，“我们将从最基础地方改起。”（编辑/可敬）