学校目标管理论纲

石长林

学校目标管理是指学校领导者和学校成员共同确定学校目标体系，并以目标为中心来推进学校各项工作的组织活动。学校目标管理不仅关注整体的系统管理，也重视成果的结果管理，更强调自觉的自我管理。学校目标管理要获得良好效果就必须做好三个阶段的工作。目标确定阶段要构建完整的学校目标体系；目标实施阶段要激励下级进行自我管理；目标评估阶段要准确评估下级工作。

目标管理 学校目标体系 自我管理 目标评估

一般认为，目标管理（Management by objectives，简称MBO）概念最先由美国管理学家彼得·德鲁克在20世纪40年代明确提出来[1]，后来许多管理学家进行了补充和发展，使目标管理思想和方法的影响逐步扩大，慢慢地被工商界所接受和采纳。到了20世纪“60年代末和70年代初，目标管理的概念被引进教育领域”[1]，而我国教育领域关注目标管理最早可追溯到20世纪80年代初。由此观之，我国中小学运用目标管理方法的时间并不长，从目前来看，研究者对学校目标管理的理论研究也还亟待深入。因此，要建设高效能学校、提升学校管理水平，研究学校目标管理具有现实意义。

一、学校目标管理的内涵

1.学校目标管理的概念

彼得·德鲁克提出目标管理概念以后，引发很多管理学家对此问题的深入研究，人们逐渐取得共识：目标管理不仅仅是一种现代管理方法，而且逐渐形成为一种管理思想。由于目标管理思想和方法应用于工商管理领域取得了成功，于是人们后来就把它引进学校，这就是学校目标管理。

目前，人们对学校目标管理概念还存在一定的分歧。本文认为，学校目标管理就是指学校领导者和学校成员共同确定学校目标体系，并以目标为中心来推进学校各项工作的组织活动。要完整把握学校目标管理概念需要明确如下两点：第一，学校目标管理是一种活动过程。作为一种活动过程，学校目标管理分为学校目标确定、学校目标实施和学校目标评估三大阶段，从而形成一个管理周期。在每个管理周期内，学校各个部门、成员都以自身需要完成的目标为中心而开展各项工作。第二，学校目标管理以目标为中心来推进学校各项工作。此处的目标指的是学校整体目标，它的确定由学校领导者和学校成员共同完成。学校全体成员首先确定学校整体目标，然后转化为部门目标、个体目标，使之与学校整体目标融为一体，最终形成学校目标体系。学校目标管理反对由学校领导者单方面提出学校目标体系，然后下发命令，让全校各个部门、每位成员被动地去完成。

2.学校目标管理的特征

（1）学校目标管理是关注整体的系统管理

这主要体现在两方面：一是学校目标管理具有层次性。学校整体目标不仅要分解为部门目标、个体目标，最终形成由不同层次部门和不同个体的目标构成的学校目标体系，而且还要明确和统一学校每层次部门的责权利，使管理活动层次分明，井然有序。二是学校目标管理具有系统性。系统性是指学校领导者必须以学校整体目标来统一学校全体成员的思想和行为，部门主管必须以学校目标和部门目标来统一本部门全体人员的思想和行为。

（2）学校目标管理是重视成果的结果管理

学校目标管理在每个周期内以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。各个部门、成员的工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖惩的基本依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于各个部门、每位成员在完成目标的过程中采用何种方法、选择哪种途径，学校领导者并不过多干预。所以，学校目标管理非常重视成果，监督成分相对较少，考核时重视对各个部门、每位成员的目标实现情况进行评估并以此进行奖惩。

（3）学校目标管理是强调自觉的自我管理

在学校目标管理过程中，学校成员不再只是消极地等待领导作出决策、下达命令而被动地执行，他们此时已成为拥有明确规定目标的部门或个人。学校成员不仅要参与学校目标和部门目标、个体目标的制定，而且在努力工作中会极大地发挥各自的积极性、主动性和创造性，同时不断地强化自我监督和自我控制，最终实现自身的目标。可以这样讲，学校目标管理的本质就是一种引导学校成员自我管理的过程。

二、学校目标管理的要求

1.目标确定阶段：构建学校目标体系是主要工作

（1）保证学校管理目标的内容要全面

我们都知道，学校主要有两方面工作，那就是教育工作和管理工作。它们都有各自的目标。因此，此处说的学校目标包括学校教育目标和学校管理目标。“学校教育目标是指学生的培养规格”[1]，而“学校管理目标是指对学校管理工作提出的全面要求，以及对管理活动结果所作的标准规定”[1]。学校实施目标管理，当然需要明确学校的总目标，在明确学校教育目标的基础上，学校领导者要带领学校成员制定出科学的学校管理目标，保证学校管理目标的内容全面。学校管理目标的内容要反映学校工作的基本指导思想和基本格局；学校管理目标的顺序和时间安排要体现全校工作的重点、策略、步骤、具体程序等。目前，人们对学校管理目标的内容存在争议，笔者认为，结合我国中小学的学校管理实践，学校管理目标的内容要全面，分解为三方面比较合适：①一般管理目标：指各要素管理目标，具体指的是学校在管理人、财、物、时间、空间、信息五要素方面的管理目标。②具体工作管理目标：指学校某项具体工作应达到的质与量的预期结果。比如，承办大型运动会、学校招生工作、教学实验改革工作等主要工作的管理目标。③学校领导工作管理目标。学校领导工作管理目标主要包括领导人员目标和领导班子目标两方面。

学校管理目标的内容要全面，需要通过多种形式表现出来，从方法角度看，主要的表现形式有三种：①数量表现法：以数量指标形式规定任务要求。比如学生的中考合格率。②文字表现法：以概括的语句形式规定其要求。比如通过文字规定教师备课要达到的基本要求。③基准表现法：以某种相对对象为对照基准提出要求。比如规定学校所有学科教研组都要达到学校英语教研组去年的水平。另外，学校管理目标的表述要遵循一定的结构，完整的学校管理目标由管理项目、活动要求两部分组成。两种要素的有机结合，就组成了不同学校管理目标。在表述学校管理目标时，关键之处就是要如何保证“活动要求”具有科学性。

（2）制定学校管理目标的过程要合理

在明确学校管理目标包含哪些内容以后，学校领导者就需要带领学校成员一起来制定出一个科学的学校目标体系。在制定学校目标体系的过程中，至少需要坚持四大原则：①参与原则。学校目标的制定和分解，必须自始至终使学校成员充分参与。这种做法能使各个部门、成员看到自身的价值和所要承担的任务，并随之产生一种庄严的责任感，有利于充分发挥各个部门、成员的工作创造性；并且可以广开言路，使学校领导者能集中群众智慧，进行科学决策。②具体原则。制定的学校目标，都要求相当明确而具体，特别是分解目标时即落实到各个部门、每位成员的目标不能笼统。最起码应该明确三项内容：衡量成果的标准——应该做些什么、达到什么样的要求；规定时间的标准——什么时间开始、什么时间完成；确定责任的标准——工作完成好的受什么奖、完成不好的受什么罚。这样，一则有利于目标评估，二则有利于调动大家的工作积极性。③适度原则。确定目标必须有一定的难度。因为适当的难度可以提高人们为达到目标而作的努力，使目标具有挑战性；缺乏必要的难度，则不具有激励作用。但如果过于困难，就会引起沮丧感，自然也不会有任何激励作用。④整合原则。包括两方面的内容：一是个人目标、部门目标和学校目标的整合。如果这三个层次的目标不能整合或整合不好，就会形成扯皮、产生内耗。二是当前目标和长远目标的整合。这方面主要应该克服只重视当前目标而忽视长远目标的倾向。否则容易导致学校领导者和部门主管的急功近利思想，片面强调自己任期内的眼前利益，从而造成学校根本利益的损害。

制定学校管理目标的过程要合理，必须坚持整分合原则，即：自上而下的制定→自下而上的结合→形成学校目标体系。具体来讲，一般是先由上而下（学校领导者→中层干部→普通成员）提出学校目标体系，让全体成员了解；再由下而上（普通成员→中层干部→学校领导者）进行讨论，各级管理者进行汇总；最后是上下结合，反复讨论而形成学校目标体系的定论。在这个过程中，关键是要坚持目标的科学分解。

学校管理目标的分解包括两个方面的分解[2]：①纵向分解，即目标的层次性，学校目标一般可以分解为三层次，即：学校整体目标→部门目标（如教务处目标、年级组目标）→个体目标（如学科教师目标、后勤职工目标）；②横向分解针对的是某一具体目标，分解内容包括确定该目标在学校目标体系中的位置、规定需要完成的具体任务、落实相关的权利责任、制定实现目标的激励机制和约束机制，重点内容是任务和责任的分担。各级管理者尤其要注意引导具体目标的承担者明确两点：一是任务和责任的关系，二是承担者的利益和学校整体利益的关系，进而实现各级目标的“内在化”。在此基础上形成的学校目标体系才能让学校全体成员真正接纳并愿意为之奋斗，因为每位成员在学校利益和自身利益间找到了最佳结合点，每位成员在实现学校整体目标中可以追求个体的自我目标。

2.目标实施阶段：激励下级自我管理是重点任务

（1）落实岗位责任制，强化成员的自我管理

学校目标管理，既需要依托高效能的学校管理系统以控制目标实施的全过程，又需要强调各级部门、每位成员注意挖掘潜力，充分发挥各自的积极性和创造精神，以完成任务、实现目标。这就需要实行岗位责任制，这是现代管理的必然要求。现代学校管理比较复杂，任何学校的校长都不可能将全校事务不分巨细统管起来，所以应该授予下级以相应的权力，真诚地向学校成员授予按目标进行工作的主动权。过去那种“上面说、下面做”的办法，很难使下级具有高度的责任感。现在，校长把完成自身任务的主动权交给任务的承担者，使之感受到要对工作结果负责。这样，学校成员的工作每前进一步都会从内心里感到这是“自己干出来”的，从而产生满意感。总之，通过授权，实行分级管理、分级负责制，在校长统一指挥下，在明确目标的引导下，学校各级部门、各位成员都明确自身的职责、权限，朝着学校共同目标而协调工作，学校总体目标的实现就有了切实保证。

（2）有效调控实施过程，及时修正学校目标体系

各级管理者要及时地向下属提供工作过程接近目标距离状况的反馈信息，同时，下级要及时地将完成目标的情况向上级汇报，即每位成员要随时了解自身目标完成情况，以便及时采取有针对性的措施，保证目标的按时完成。

协调是各级管理者在实施阶段的重要责任，它贯穿于目标实施阶段的全过程。管理者要根据学校总目标的要求，协调上下左右的各种关系，使之配合默契，尽量减少内耗。协调的内容主要有三个方面：首先是协调学校各部门之间的关系，使之能够上下左右步调一致、互相衔接。例如在全校性工作方面，教务、总务、政工等方面的配合；在教学方面，各个教研组和年级组的配合，学科教师与图书阅览和实验仪器准备之间的配合等。其次是协调学校成员个人之间的关系，使领导与群众之间、教师与教师之间、教师与职工之间、教师与学生之间都能团结一致，合作共事。最后是协调人和事之间、事与事之间的关系，使之进度相宜，步伐合拍。

在目标管理中，对目标体系的及时修正是管理者在实施过程中的又一重要责任。学校目标体系的确定具有超前性，在实施过程中由于新情况的出现而导致有些目标项目已经不适合工作发展的需要，或者有些目标项目因采纳学校成员的合理建议而需要修正，这时各级管理者就必须果断决策，调整目标及其措施，确保教育活动与学校管理取得较好的经济、社会和育人效益。修正目标的基本要求是：①可能有损于总体目标的不修改。有些目标项目的修正，从局部看可能是有益的，但对全校总目标的实现会带来不利影响，这种情况不宜修改。②可能有损于长远目标的不修改。有些目标项目的修改具有暂时利益，但如果从长远看不利于学校教育的长期稳定发展，这种情况不宜修改。③可改可不改的目标就不修改。④非改不可的目标，一定要贯彻前文提及的参与原则。

3.目标评估阶段：准确评估下级工作是关键环节

一个目标管理周期（一般以学期或学年为单位）结束时，应根据原来的总体目标、部门目标、个人目标，对学校工作进行检查总结，评估其实施成果，这是学校目标管理周期的最终环节。

目标评估可以分为三个小阶段：①评估活动准备阶段：主要涉及的工作有：制定评估标准、确定评估方法、准备评估材料、建立评估组织、做好评估动员等。管理者在实施目标管理时，需要充分考虑教育的特殊性，确保评估标准清晰、评估内容合理、评估方法科学。②评估活动开展阶段：主要涉及的工作有开展自我评估、组室互评和领导评估、统计评估积分、积累评估资料等。③评估结果处理阶段：主要涉及的工作有资料整理归档、总结经验教训、初拟下一周期学校目标、实行奖惩等。在目标评估阶段，各级管理者关键要做好以下两大工作。

（1）管理目标评估要做到科学、准确

目标评估要做到科学、准确，就必须制定科学的量标。所谓量标，就是衡量目标成效的具体标准。科学的量标至少要包括三方面的内容：评估内容的合理化；评估标准的数量化；评估方法的科学化。

实施学校目标管理时，保证评估内容合理很重要，这一点和工商管理相比要复杂些，因为教育具有特殊性，这在确定评估内容时要充分注意。一般来讲，鉴于教育的特殊性和学校管理的特殊性，评估内容需要考虑四个方面的维度，即：①项目的达成度（项目的实现程度）。项目的达成度主要以目标值来衡量。但需要注意的是，不能仅仅评估绝对数目标，要坚持相对数目标值同绝对数目标值结合来加以衡量。比如，两个班级升学率一样，即绝对数目标值同，就看参考相对数目标值。②过程的协作性。在目标评估时，一般对部门或个体的具体工作过程如何不作过多考虑，但对下级各部门或个体之间的协作情况要纳入目标评估的范畴。比如学校领导者发现教务处、总务处两大部门各自都干得好，但两部门之间不协作，使学校整体目标的达成度不佳，这种情况在评估时就要受到批评并给予扣分。③进度的均衡性。进度的均衡性以进度的均衡率表示。学校工作是一个整体，强调进度的均衡性意义重大。首先计算出最终完成目标值与计划完成目标值的比值，得出目标完成率。根据目标完成率就可得出偏离程度，进而确定进度的均衡率。④对策的有效性。目标评估时，对学校各个部门或每位成员在完成目标的过程中是否采取恰当的对策（如需要符合国家政策法律、符合教育规律、符合学校管理规律）要纳入评估的范畴。比如，有的班级采取撇开其他一切而只抓升学率的对策，这表明对策无效，不符合教育规律，在评估时需要予以扣分。

实施学校目标管理时，评估标准一般以目标值来体现。此处的目标值=原订目标值+新增目标值-新减目标值。领导者一定不能撇开在学校目标确定阶段就已经确定的目标值，当然因为在实施目标管理过程中随着时间的推移、条件的变化等而导致在执行过程中对原定目标值有所增加或减少，这些都应该在确定评估标准时有所明确。

实施学校目标管理时，可以采用的具体评估方法很多，但基本方法就是分项计分、综合评定。管理者要注意，运用该方法的前提条件就是要对各项目的计算尽可能定量化，虽然这样做存在一定的机械性，但只要在确定数量化时让大家都参与，最终总能确定一个大家都能接受、比较合理的数值。在运用该方法时有几个问题需要认真思考并处理得当：①如何确定分项。在运用分项计分、综合评定时，首先需要弄清楚每个项目应该分成多少个小项，每小项又可分成哪些指标。但恰恰是这个问题，往往不容易取得一致意见。有几个小项才反映出某大项的本质、几个指标才能反映出某小项的本质，由于教育的复杂性和特殊性，要正确回答并不轻松。②如何进行分值。在评估每个项目时，以多少分作为基数、分值以何为标准（每增加单位分的标准），都是比较复杂的问题，也是容易引起争议的问题。比如，确定教师的业绩，基本分确定为多少分比较合理，分值以什么标准才算科学就是非常复杂的问题。③如何看待总分。学校实施目标管理，总分可根据如下公式得出：目标项目得分=目标项目基本分*目标完成指数+条件性得分+成果性得分。目标成果总分值=各项目得分之和+（或-）进度均衡性得分+（或-）协作性得分+（或-）对策性得分。但如何看待最后的总分，这是各级管理者需要思考的问题。比如，针对最后总分相同的部门、总分相同的不同学科教师，是否给予相同的奖励或处罚，这些问题要求各级管理者必须慎重处理。

（2）评估结果处理力求奖惩分明

在科学评估的基础上奖惩分明非常重要，因为这决定着下一周期的目标管理能否顺利进行，能否形成良性循环。只有将评估结果与原定目标进行比较，按照当初约定的奖罚规定，全面完成任务、实现预定目标的就给予相应奖励，没有达到预定目标的坚决进行处罚，这样才能使学校成员在下一周期充分发挥积极性、主观性和创造性以取得更大成就。另外，各级管理者在坚持奖惩分明的同时，还应该注意总结经验、汲取教训，发挥目标评估过程的教育功能、激励功能，从而为学校目标管理的下一周期取得优异成绩打下坚实基础。

参考文献

[1] 张济正.学校管理学导论.上海：华东师范大学出版社，1990.

[2] 葛金国.学校管理学.合肥：中国科学技术大学出版社，1996.

【责任编辑 付一静】