农村商业银行如何加强全面成本管理

黄燕宏

【摘 要】在我国农村经济和银行业快速发展的新时代背景下，农村商业银行已成为农村金融体系的重要一员，其对促进农村经济发展有着至关重要的作用。现如今农村商业银行不断发展壮大，当然其经营管理水平也要跟上时代的步伐，其中的成本管理水平对银行生产经营活动各个方面的绩效有着直观而深远的影响。然而目前，我国农村商业银行的全面成本管理仍然存在着管理理念陈旧、方式落后、制度体系不健全等现象。本文在探讨影响农村商业银行绩效较大的成本项目的因素基础上对农村商业银行的成本管理存在的问题进行分析，提出加强农村商业银行全面成本管理及其加强全面成本管理的若干措施和政策建议。

【关键词】农村商业银行；全面成本管理；对策措施

一、农村商业银行成本管理现状及问题分析

随着农村商业银行的不断发展，农村商业银行的成本管理也有了比较大的进步，但是与其他先进商业银行相比，农村商业银行成本管理理念和控制手段仍有较大差距。主要表现为：

1.管理理念仍然显得陈旧。

“成本管理是财务的事，跟别的部门没关系。”这种错误的成本管理观念在农村商业银行大部分职工乃至各级领导的思想中根深蒂固。全员成本责任意识、人人是成本管理主人翁的意识并未形成，只有财务部门才具有成本管理职责的思维定式依然存在。

2.管理方式依然落后。

管理方式即管理工具或管理方法。目前，农村商业银行成本管理的方法主要是成本费用报账制、成本费用预算定额管理制、成本费用比率管理制，这些手段虽发挥了一定的作用，但带有一定的行政管理模式的痕迹，主要靠银行上下级隶属关系层层下达指标及其定额度，考核、监督均在其后，缺乏现代管理会计学的本量利分析、投入产出分析以及机会成本分析等先进管理分析方法，造成各行、各网点及各个员工都在定额范围内用尽费用，不考虑收益率，从而造成严重的浪费。

3.管理体系尚不健全。

管理制度不统一，并且各自为政、制度重复交叉等现象经常发生，并未形成系统的、完善的成本管理制度；约束机制不灵敏，吃“大锅饭”的现象仍然存在，成本费用未与部门和员工的考核真正挂钩；核算体系不健全，单一的成本核算机构，虽成本的产生主要在该银行的各经营网点和各业务部门，但成本管理职能依然主要集中在银行的财务部门。

4.营业网点布局不合理。

农村商业银行营业网点的分布具有遍布广、较分散的特点。网点布局的不合理，会造成经营模式、主要服务“三农”、中小企业的经营宗旨与经营特点相背离，出现一些网点十分忙碌，而另一些网点运营不充分，各网点员工工作效益存在较大差异。网点布局不合理，也会带来人员数量增长的不合理增长，从而造成业务宣传费、租赁费、职工工资及福利费、公杂费、会议费等成本费用的非正常增长以及各网点发展不平衡。

二、推进实施全面成本管理及其对策措施

银行间的竞争核心是成本的竞争。因此，针对以上农村商业银行普遍存在的问题，提出推进实施全面成本管理。推进实施全面成本管理，有利于提高农村商业银行应对竞争的能力、提升银行自身的成本管理能力，为更好的应对激烈的市场竞争，顺利促进商业银行战略转型，切实推进全面成本管理，创新成本管理方法至关重要。推进全面成本管理的相关对策建议如下：

1.强化全面成本管理的理念，创新成本管理理念。

理念是行为的先导，理念转变到位了，加强全面成本管理才有可能成为自觉的行动。全面成本管理是对成本进行全员、全过程、全方位的管理和控制。要明确成本管理不单只是哪一个部门的事情，各层级、各部门、各条线、各环节都要进行成本管理，更要消除成本管理只是会计部门的责任与己无关的偏见，把成本责任具体落实到各个部门和各部门每位员工的身上，树立“成本管理，人人有责”的正确观念。通过切实落实成本责任，既包括各个成本中心也包含每一个员工，使得每个人对自己花的每一分钱都负有一份责任，形成全行算总账、部门和网点算分细账、员工算小账的体制机制。做到为每位员工设立指标，每个指标落实到位，高标准、严要求的做到有效产品成本到位，无效产品则停止营运。农村商业银行可通过“请进来”和“走出来”的方式和途径，开展加强农村商业银行的业务培训、专家讲座、学术交流、外出进修、引进周边地区甚至全国的高层次人才等举措，提升员工成本管理理念，增强成本管理意识，创新成本管理方法，努力塑造一支“精业务、懂经营、善管理”的银行员工队伍。建立成本管理与个人及部门利益相挂钩的激励约束机制，从而实现成本管理主体的顺利转变。奖罚分明，激励主动节约成本的部门级员工，提高积极性。

2.农村商业银行需关注成本管理重点，应做到事前规划和事中控制而不是过去的事后核算、监督经营成本管理要伴随银行各层次、各部门、各环节的经营管理活动，时间上继起，空间上并存。因此，成本管理关键要从经营管理的根本源头入手，从根本源头上防止资源漏洞，把握效益机会。正确处理全面成本管理与银行发展和价值创造的关系，全面成本管理绝不仅仅是简单、机械的降低成本，不是单纯勒紧腰带过日子，而是要通过全方位、全过程、全员的成本管理，实现科学化投入、最大化产出，即少花钱多办事，花同样的钱办更多的事，花将来的钱办长远的事。简而言之，就是让不该花的钱一分都不多花，该花的钱也要精打细算地花。

3.设立成本责任中心，加强责任预算的管理和落实。

编制责任中心预算是落实全员成本责任的重要机制，在当前收入增长压力较大的形势下更应加强责任中心的预算管理。农村商业银行需从职能部门的角度，设立农村商业银行的各级责任中心，将全部成本逐级分解到各个部门乃至每一个员工。这样的成本分解机制会对农村商业银行更有效的实施对各个环节成本的管理控制起到至关重要的监督作用，必须建立与现行组织机构相适的成本责任中心，完全可以借鉴成功非金融企业的设置，成立银行的预算管理委员会。此项做法：一是通过责任中心预算编制，加强全员成本责任落实；二是落实成本责任考核，通过考核、奖惩推动各责任中心相关人员自觉关心成本支出，使得支出总量得到控制，支出结构更加优化。

4.网点布局整合。

网点稳则全行稳、网点活则全行活、网点兴则全行兴。面对新时代的竞争与发展，必须加快农村商业银行网点布局的优化调整。首先，加强实施银行网点的改革与核算，推进管理一体化，打破现有格局，专业化管理网点。其次，采用本量利方法对其进行测算，并对一些低效网点但又有利可图且有价值的网点整改，使得像业务宣传费、租赁费、职工工资及福利费、公杂费、会议费等成本费用的非正常增长得到有效控制，进而使得各营业网点经营效率得到明显提升。第三，加快网点整合的速度。速度就是效率，对各银行网点进行优化、调整、整改的同时，加快银行网点的整合，并使规划整合好营业网点时间最短化，调整优化各区域网点的布局。

5.加强财务规范管理。

（1）每年都要提炼并推广财务规范管理中好的经验和做法，关注违规行为的新动向、新表现，防患于未然；（2）不断加强财会人员专业培训；（3）加强责任约束，并将规范性责任落实到每个具体的管理环节、部门及其管理主体；（4）增强与内外部审计部门及其监管部门的沟通协调，从而加强对财务信息的动态管理和监控；（5）检查与责任追究力度要适当加大，对屡查屡犯以及重大违规事项，要按照相关规定严格处罚并追究责任，改变以前仅仅采取经济处罚的现象。

······参考文献···························

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（作者单位：福建漳州农村商业银行股份有限公司）