谷歌的OKRs&海尔的二维点阵

胡泳+郝亚洲

德鲁克在《后资本主义社会》一书中对知识经济和知识社会做了大胆且相对精准的预言。其中，他认为管理的主要职能就是对知识进行组织，并使其具有生产力。而组织的任务是破坏稳定，“组织必须有条理地放弃它所做的一切作为其结构的一部分”。德鲁克受到了熊彼特“破坏是创造”理论的影响，知识社会同工业社会的最大区别在于社会进步的驱动因素是“创新”，而非工厂、制造这样的生产因素，也就是说人类社会开始从生产力驱动步入管理驱动阶段。

所谓管理驱动，就是如何把知识用于创新的过程。其中，如何兼备知识的长远效果和组织的短期利益，就是我们常说的“绩效”。我们在谈论绩效的时候，根本是在谈论某种“监督”机制。但是，德鲁克认为，“在历史上，工人可以被‘监督……事实上，知识雇员不能被监督”。衡量一个知识员工的标准应该是，他是否可以最大化自己的知识能力，这样的前提是允许员工可以自由地使用知识这个工具。

谷歌的OKRs（Objectives and Key Results，目标与关键结果）管理被当下很多企业所推崇，有些人甚至神化其为没有管理的管理模式。在我们看来，OKRs的最大优点恰恰是可以较大限度地实现员工自治。从组织自治到员工自治，需要跨越一个鸿沟，即如何把组织的目标和员工的知识内化。我们之所以不断倡导解放员工，意义在于员工只有通过追求知识才能认识自己。只有在认识自己的过程中，组织目标介入并和个人知识进行高度调和，最终才能形成组织知识。

作为生命体，组织也具有个体知识，也需要认识自己。遗憾的是，囿于传统组织架构的限制，组织之上还有一个超然的“理性”君临天下，“知识”与“工作者”并没有像德鲁克所预言的那样进行完美结合。尤其在未来保证组织目标实现而实行的各种绩效考核中，“技能”、“技巧”占据了更重要的位置，从近些年兴起的各种职场培训便可窥见一斑。

员工不敢提出德鲁克所希望的更大的目标，因为他们害怕自己当下的能力会让自己失去高绩效，从而也因此失去了吸收新知识的机会。

OKR的核心依然是“目标”

在这样的背景之下，谷歌的OKRs受到了新型组织的格外推崇。作为一家只雇用世界上最聪明员工的互联网公司，谷歌是如何化“管理”为无形的呢？

OKRs的理念根源可以追溯到德鲁克的目标管理（MBO）。上世纪70年代，德鲁克的信徒安迪·格鲁夫提出“HOM（High Output Management）”。同一时期，甲骨文也发明了MOKRs（Mission， Objectives， and Key Results）。

1999年，风投机构KPCB的合伙人约翰·杜尔（曾经在英特尔工作过），作为谷歌的董事，把这套流程带给了早期的谷歌。

首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标务必是确切的、可衡量的，例如不能笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标。

由于谷歌的成功，OKRs方法在Linkedin、Zynga等公司风靡。后来，谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。

美国密苏里大学的助理教授孙黎和北京师范大学的助理教授赵向阳在合写的《企业内部创业“反脆弱”四原则》一文（刊载于《中欧商业评论》2014年7月刊）中认为，“OKR是一个简单的指导性绩效导向工具。每个谷歌的员工、团队或项目都会自主地提出自己的OKR。项目团队制定大的目标，在团队成员中分解成子目标，并设置优先级。目标导向使每个员工知道当前的主要和关键任务是什么。在每个季度结束之后，同事之间需要相互进行评价。评分高低并不与薪酬或晋升和待遇直接挂钩，而更多的是给员工一个复盘反思的机会：这个季度工作完成的如何？哪些未完成？下一阶段应设置哪些工作重心？在高自由度的谷歌，这种方式能够保证员工相互协作，共同向着一致的标杆直跑。”

和传统KPI相比，OKRs更加适合于追求内部创业的企业，因为它是自下而上的（比如，60%的“目标”最初来源于底层。不同于传统KPI的自上而下），更加看重过程的激励手段，可以让员工把更多的注意力转向创新，“因为创新项目在初期往往是靠无定向的、自由探索或试错的方式来推进的”。

提高创新容错率，并不代表员工可以漫无目的、随心所欲。“目标”依然是管理的核心，也是自治的前提。

人力资源顾问徐圣语在一篇介绍OKRs的文章中谈到，“相对于传统的KPI方式，OKRs将工作重心从‘考核回归到了‘管理。以前绩效管理整天围绕着‘考核转，离数字、公式很近，离目标、管理很远；OKRs摇身一变，把大家的目光转移到了真正重要的事情上来。”

这种转移，第一，对于员工而言，OKRs化被动为主动，让员工敢想、敢干。以前的操作方式，由于直接涉及利益，目标设定变成上下级斗智斗勇、尔虞我诈的谈判过程，员工有想法也不一定提。剥离了直接利益因素之后，员工只要认为有利于公司发展，就会“敢为人先”。

第二，对于企业目标而言，OKRs化单项发送为主动链接，加强了企业目标的牵引效果。通过目标公开、透明管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标；此外，一旦目标公示，在群众的火眼金睛下，哪个员工会消极怠工呢？这也为peer-review提供了良好的基础。

二维点阵的核心是开放

对于创新公司或者新型知识型组织来说，OKRs或许是一个不错的选择，但是对于处于转型期间的传统制造业公司而言，完全依赖于自下而上的绩效考核机制并不现实。

首先，员工的知识水平有着较大差异。按照德鲁克的观点，制造业的员工掌握的更多是特定领域里的技能，缺少较为完整的更高层次的知识体系。这和他们长期处于流水线或者管理链条中的某一个环节中有很大关系，也就是说他们面对市场的机会很少。

第二，传统组织转型意味着“倒退”，这种“倒退”并非全面溃败，而是基于未来局势的战略调整。企业要做的就是努力保持一个相对稳健的市场表现，一方面提升内部转型的动力，一方面打消外界（包括股东）的质疑。

所以，在到底是自上而下，还是自下而上的选择上，张瑞敏直接提出了用户标准说。市场是检验绩效的最好方法，每一个人每一个经营体都要被用户考核。而在互联网时代，对于用户的理解显然更加丰富。传统的市场占有率、销量指标代表了交易价值，成交量是硬指标。同时，产品的创新应该是以用户需求为导向的，网络时代的用户需求是建立在大量的交互价值之上的。比如小米的用户为小米贡献的绝不仅仅是手机这个有形产品的销量，还包括了小米商城的下载量，小米周边产品的销量，更重要的是小米的口碑。

海尔的创新之处在于将交互价值和交易价值统一在了一个叫做“二维点阵图”的体系中。这张图的含义是，要把产品卖给有名有姓的用户，并了解他的需求。这和单纯的卖产品有了天壤之别。

其中，横轴代表了传统的KPI指标，不同的是，这个指标不是由领导层指定，也不是由员工自己提出，而是由市场来决定。海尔对内部产品的市场定位是“引领”，就是要超出竞争对手一大截，成为整个细分产品领域里的引领者。但是，“引领”的指标不能靠传统的“售卖”模式完成，而是要体现出纵轴上的用户价值（网络用户的数量）。海尔的某款冰箱一上市就有了很不错的销量，但依靠的依然是线下渠道“返点”模式，这个产品的经营体负责人在周六的干部大会上被严厉批评。

仅仅去买产品的人叫消费者，不单买你的产品，还能和你进行信息互动，并产生情感联系的才是用户。互联网无疑是产生用户的最好场所。因此，张瑞敏在内部会议上无数次强调，海尔需要的是交互价值。这就产生了纵轴。

二维点阵同样适用于海尔对小微的考核上。小微和孵化平台之间签署对赌协议的时候，横轴和纵轴都是考量标准。一方面，张瑞敏在逼着海尔人触网。另一方面，这也是让海尔坚固的内部自行开放的催化剂。对于不懂网络的传统制造业的员工来说，最好的办法就是请来懂网络的人。

可以看出，海尔的二维点阵图最终的目标是让海尔形成开放的文化和员工的自治机制。对于过渡期的传统企业而言，这是一个相对合理的绩效考核体系，兼顾了市场需求和创新动力。

无论是谷歌的OKRs还是海尔的二维点阵，都是对传统KPI的有效调整。OKRs更注重员工的自主创新性，追求自下而上。海尔的二维点阵追求的是传统企业对互联网规律的适应性，不再以“上/下”为推动力，而是统一由市场来决定。

两者的一致之处在于将组织目标和个人的知识能力相融合。新型知识型组织的员工素质较高，他们对网络有独到的见解，同时有自己的知识体系，组织只要给他们发挥的空间即可。对于传统型组织而言，员工更多掌握的是技能。换句话说，当他们离开生产线之后，很可能会一无是处。这并非德鲁克眼中的知识员工，而是更加接近于蓝领工人。最安全的方法，莫过于将组织转型的目标和个人架构自己知识能力的途径结合起来，让他们面对这个瞬息万变的互联时代，用一种和自己的过去完全决裂的方式获得生存之道。