商业银行机构管理战略：概念、作用与理论

于 鸣

一、商业银行机构管理：概念的提出

（一）机构的范畴与特征

本文所研究的“机构”特指银行集团框架内，发挥特定职能的，由人、流程及其他各类要素相互作用所构成的，具有明确目标的组织单元。

（二）机构管理的内涵与特征

机构管理是一项内涵丰富的管理活动，一般是指为实现组织目标，通过科学的方法对以人为中心的机构内各要素进行合理配置的一种协调活动或管理行为。为了更准确地把握商业银行机构管理的内涵，应把握三个突出的特征：首先，机构管理是项战略性管理。机构是银行发展的根基，是业务战略实施的重要载体。机构管理是银行整体经营战略的重要组成部分，应当纳入银行发展战略统筹规划。其次，机构管理是项综合性管理，机构管理的核心任务是综合协调好机构中各种要素，做到机构与银行整体战略的匹配和一致。最后，机构管理的核心落脚点是人。机构管理要以人力资源为中心配置和管理好各类要素，最大限度地实现人尽其责、事宜人为、人事相宜。

二、商业银行机构管理战略：内涵与作用

（一）5P视角下的机构管理战略

我们认为，商业银行的机构管理战略包含两个层次的含义：一是机构管理战略是银行整体战略在机构管理层面的实施和应用，银行整体战略思想体现在一系列较为明确和详细的机构管理规划、政策、指引和流程之中；二是它是机构管理战略本身制定和形成的过程，包括对银行整体机构发展进行前瞻性的目标设计（plan）、对机构运行体系进行差异化的定位（position）、制定机构配置层面的竞争性响应策略（plot）、提出机构管理的新视角（perspective）、把握和统筹机构管理的日常实践范式（paradigm）五个要素，即著名战略管理大师明茨伯格所总结的5P。下面，我们分别展开来解释这五个要素。

当机构管理战略作为计划时，它表明机构管理者应该主动的（proactive）、有意识的（conscious）、深思熟虑的（deliberate）为银行整体的机构发展设定目标，绘制战略地图。制定机构管理计划，需要通盘考虑影响银行机构发展的外部环境，审慎识别其中的机会和威胁。同时，还应该关注组织内部，按照价值性（valuable）、稀缺性（rare）、不可替代性（inimitable）、组织合宜性（organizing）等标准对组织内的机构资源进行全面系统的评估，为机构资源在总行各部室间、各业务条线间、总分行机构间、母子公司间合理及高效的流动提供指引。以工行为例，无论是全行的渠道建设总体规划，还是利润中心改革的总体设想，无不体现了机构管理战略的计划职责。

当机构管理战略作为定位时，它的核心作用在于适时地确定一种组织机构体系。这种体系，既可以选择和模仿行业中某种既定的、成熟的类型，也可以是在结合行业既有类型和自身业务发展情况的基础上创新出的新类型。但不管怎样，定位（positioning）的过程本身，就是在向同业竞争对手和外部利益相关者表明，组织已经获得了某种独特的机构“身份”和“标签”。这种“身份”和“标签”同时可以强化员工对于组织的归属感和认同感。例如，工行在研究设计未来的集团组织架构时，在充分借鉴国际先进银行的机构体系特征、结合工行实际的基础上，确定了总部管理下两横两纵的“井字型”集团组织机构体系。这就是机构管理战略行使定位职责的最直接体现。

当机构管理战略作为战略时，它的主要作用是为银行制定机构方面的竞争性响应策略（competitive response tactics）提供决策指引。例如，当同业竞争对手实施了组织架构的变革，或是在网点转型和布局、海外机构扩张等方面推出了新举措时，机构管理者应就这些行动的重要性、影响范围等方面展开评估，并就组织是否应该回应、如何回应给出可操作性的方案。

当机构管理战略作为视角（或者称为思维方式）时，它帮助商业银行的决策者实现三种功能：（1）定期评估机构管理理念，看其是否与全行的战略理念相一致；（2）积极学习国内外同业先进的机构管理思想和理念，引入、整合到全行的机构管理工作之中；（3）创造性提出一些新的机构管理思想和理念，创造性提出一些有关总部架构、分子公司管控或海外机构管理的新模式，占领同业机构管理思想和实践的制高点。

当机构管理战略作为一种范式时，它与“计划”形成明显的对应关系。如果说作为计划的机构管理战略代表了顶层设计，代表了深思熟虑、“蓄意”而为的决策行为，那么作为范式的机构管理战略则代表了基层探索，代表了先行先试，自然而为的行动。在机构管理的日常实践中，一些做法可能会形成某种自发的模式（emergent pattern），并进而惯例化和定式化。机构管理者应善于观察和掌握这种自发形成的模式，评估和检验它是否与既定的机构管理战略计划相吻合，是否需要进行改变和调整。同时，机构管理者还应善于从这些自发形成的模式中总结和提炼出可以作为机构管理计划的有益理念和内容。

（二）机构管理战略的重要性

从5P角度对机构管理战略的分析中我们可以看出，有目的、有组织地制定并实施机构管理战略，对于商业银行的整体发展具有重要意义：一是有利于为商业银行整体集团框架内设计和培育各类机构提供标准，为机构资源在各业务条线、各层级机构、母子公司间合理及高效地流动提供指引；二是有利于为符合条件的组织赋予正式的机构身份和职能，便于各形态机构的顺畅运行、各司其职；三是有利于机构管理者正确评估竞争对手行动的影响范围，并就是否应该回应、哪个层面的机构应该进行回应、如何回应给出可操作性的方案；四是有利于创新机构管理理念和实践，及时进行适应性调整；五是有利于将顶层设计和基层首创相结合，发掘出可以普遍适用的机构理念和实践，在银行内进行传播、推广，不断完善机构管理模式。

三、商业银行机构管理战略：理论分析与决策启示

西方主流的组织管理文献中，较少有直接探讨“机构”这一概念本身的理论，但是一些涉及组织、组织结构方面的理论可以为商业银行制定机构管理战略提供指导、借鉴和启发。这里我们主要选取三个理论进行分析，三个理论按照假设前提、解释对象和适用范围的不同，可以分为基于经济逻辑、能力逻辑和制度逻辑的理论。

（一）基于经济逻辑的理论

交易成本理论（transaction cost theory）是基于经济逻辑的组织理论的典型代表。该理论源于经济学中关于理性决策和最优化的假设，主要应用于企业边界和治理结构的选择。

在银行内部组织中，可以借鉴交易成本理论分析的机构管理决策是：针对某项产品、业务或职能，银行应该选择在某一个机构内部单独完成还是应该成立不同的机构合作完成？交易成本理论认为，无论选择哪种机构组织形式，都会由于不确定性、机会主义行为、交易频次等因素而产生缔约和履约的风险及不确定性，而为了管理这种风险和不确定性，必须付出相应的成本，这种成本就是交易成本。理性决策者必须寻求设计和管理不同的机构管理模式，以最小化交易成本。为降低交易成本，组织体系在纵向的机构层级设计上，应适度扁平化，把握好管控效率与信息传递成本之间的交替关系；在横向的部门设置上，应适度整合与合理分工相结合，职责界定更加清晰化，降低内部协调成本，选择最佳的管理幅度和切入点。

（二）基于能力逻辑的理论

基于能力逻辑的组织理论主要来源于管理学中的资源学派，典型代表是组织双元性理论（organizational ambidexterity theory）。该理论认为组织的动态能力（dynamic capabilities）凝结和体现在对两种不同形态业务的管理上：是更适合在现有成熟的业务上深耕细作和降低不确定性，还是更适合在新兴业务上探索创新和驾驭不确定性。运用该理论可以指导的机构管理决策是：当出现新的业务增长（或者盈利）机会时，组织应该选择什么样的结构形式来抓住这些机会？

在商业银行寻求新的利润增长点、推行综合化经营战略的过程中，双元性理论可以为其设计和成立事业部、业务线条利润中心等决策提供直接的启示。该理论认为业务增长机会可以按照战略重要性（strategic importance）和资源共享性（operational leverage）进行分类和评估，并依据战略重要性的高低和资源共享性的强弱（是否能利用组织现有的资源和能力）划分出不同的组织形式。具体来说，如果某项业务机会的战略重要性较高而资源共享性较弱，对该业务最好的组织形式就是设立独立的事业单元（或者说事业部、利润中心）；如果某项业务机会的战略重要性较高且资源共享性也较高，那么可以在一个独立的、运作较成熟业务的事业单元内单辟出一个模块、业务组或是业务计划来试验和经营该项新业务。该模块、业务组或计划可以在经营、研发和营销上拥有一定的自主权，但在管理权限和汇报路径上没有脱离于原有的事业单元。如果某项业务机会的战略重要性较低但资源共享性较强，那么最好的组织形式就是进行内部化（由组织内部来运作该业务）；如果某项业务机会的战略重要性较低且资源共享性也较弱，最好是对其进行分拆（剥离成集团框架下的独立子公司）或是出售给市场。

双元性理论对于搭建业务/地区二维的矩阵式机构也有一定的启示。对于一些分行来说，可以结合自身业务的发展潜力，根据战略重要性和资源共享性的评估，建立一些“拟矩阵式”的核算单体或分利润中心，以增强业务线利润中心与分支机构间的协同和互补。

（三）基于制度逻辑的理论

上述两个理论强调管理者在组织形式中的决定作用和组织形式的差异性。与其相比，基于制度逻辑的制度理论直承社会学的学术传统，更加关注组织环境在组织形式中的决定作用，并且认为组织形式具有某种趋同性。制度理论认为，大型组织内的各个机构及其相互关系形成了一个场域（organizational field），场内的机构都受一套复杂而强大的标准规范支配着。这种规范会影响单个机构的战略行动和组织形式，也影响组织整体对这些机构的管理和重构。场内的机构要想生存并且更好地发展，就必须遵循和接受场内的规范，并以此获得合法性。随着时间的演化，同一场下的机构将在追求合法性的过程中，采用类似的行为特征和组织形式，也即趋同化。

商业银行自身就是一个场，其内部机构间的趋同通过三种方式来实现。一是机构间的趋同是由规章制度和标准施加的压力产生，例如在总行有关制度的要求下，分行必须设立某些部门，以保证和总行的一致性。二是机构间的趋同是由学习和模仿产生的。当一个机构观察到其他机构采用了某种最佳实践时，它会模仿、照搬这项实践，或是对该实践进行改进和创新。这样做既是因为该机构希望获得成功，也是因为希望让其他机构认为自己正处于最佳实践之中，以此巩固和强化合法性。三是机构间的趋同也有可能是通过专家之间的职业规范和职业认同产生。一些专家由于受到共同的职业训练，掌握了一套共有的语言体系、认知模式和思维习惯，他们会将这些共性的特征植入决策中，由此产生了机构形式上的趋同性。