关于国有出版社转企后薪酬制度改革的思考

摘要：本文以某出版社完成转企改制三年来薪酬制度改革过程中出现的问题为例，谈一谈出版社转制后薪酬制度改革问题，希望能给出版社的决策者、管理者一点的启示和思考。

关键词：出版社 转企改制 薪酬制度 改革

0 引言

薪酬制度是企业人力资源管理的核心内容，是关系每个员工切身利益的问题，也是提升员工满意度的关键因素之一。某出版社2010年正式实施转企改制，在聘用制度和薪酬制度上进行了一系列改革：在人员聘用上，实行岗位聘任制；在薪酬制度上，将员工的收入与岗位责任、工作业绩挂钩。实行薪酬改革后，实现全员绩效考核，编辑、发行、出版部门实现量化考核，行政后勤部门绩效薪酬与全社利润挂钩，有效提高了员工的责任意识、竞争意识、成本意识及工作积极性。2010年以来，每年出版图书码洋约6000万元，年完成利税约200万元，员工的平均收入也在近几年有了大幅提高，但在完善人力资源管理，构建科学、有效的激励机制方面仍存在一些问题有待改进。

1 某出版社目前存在的问题

1.1 缺乏正常岗位级别、职务升降机制 该出版社现行薪酬制度实行了全员绩效考核，并将考核结果与员工收入挂钩，但是还没有制定明确可操作的管理办法，将考核与员工岗位级别升降、职务升降结合起来。员工职业成长空间与制度建设不匹配，员工晋升流程不够规范，在激励和约束机制上尚无系统的管理办法，致使员工积极性、忠诚度不高，人员流动大，一定程度影响了出版社的发展。一方面，近三年中有部分部门提出为个别工作表现突出的员工提高薪酬标准的申请，但因出版社现行薪酬制度中未对此做出明确的规定，使管理处于两难处境：同意部门申请，可能会引起未调级员工的心理不平衡，还有可能引发连锁效应，申请调级的员工越来越多，使管理陷入混乱；不同意部门申请，又可能会导致优秀员工在个人发展及报酬上的得不到满足，影响工作积极性，甚至可能造成骨干人才流失。另一方面，考核如果只奖不罚，员工薪酬、岗位级别如果只升不降，就会失去考核的监督、激励作用。要做到奖罚分明，就必须严格以考核结果为依据，对于考核成绩突出的员工给予嘉奖，对考核不合格员工给予处罚，以激励先进，警示后进。

1.2 缺乏薪酬正常调整机制 国务院在《关于批转促进就业规划（2011-2015年）的通知》中提出，“十二五”期间，我国将形成正常的薪酬增长机制，员工薪酬收入水平合理较快增长。即按照GDP增长比例确定劳动者报酬调整的幅度和频率，确保员工薪酬增长与国民经济增长同步。近三年，北京市的社会平均薪酬的年增涨率均超过了10%。在2010年转制初期，出版社调整薪酬后，员工的平均薪酬有了大幅提高。但随着物价水平的不断提高，员工期待提高薪酬水平的诉求也越来越强烈。而该出版社目前还缺少与社内经营情况、社会平均薪酬增涨水平相适应的薪酬调整机制。如何让员工充分认识到个人对企业的贡献越大自己的收益才会更多，还需做更深的探索和改革。

1.3 岗位级差过小，增涨缺乏空间 该出版社现行的薪酬制度下岗位分为四级，同岗位各级别之间的差额大约在200-1000元之间，岗位级别又跟学历、职称、工作年限等因素相关，要达到晋级条件并不容易，即使达到晋级条件，薪酬的增涨幅度也相对有限。特别是对于已经达到较高岗位级别的员工，其岗位级别及薪酬增长的空间极其有限，严重限制了员工职业生涯的发展，不利于留住专业技术岗位人才。

1.4 考核结果反馈不到位 按照出版社考核的设计理念，应该是月度考核、季度评价、年度总结，每月部门都应结合考核结果与员工进行绩效面谈，以便个人扬长避短，更好地完成全年任务。清楚及时地反馈考核结果，不仅是为通报完成业绩情况，更主要的是让员工清楚自己在工作上还有哪些问题，弄清问题的原因，并找出解决的办法。管理者通过绩效反馈向员工传递组织的期望，帮助员工提高业务技能、改进工作方法。在考核结果反馈上，有的部门对考核结果反馈的重要性认识不到位，没能将考核要求细化、量化到具体工作中。对员工工作技能、工作态度、工作质量和业绩的考核，没能进行全面系统地评估，致使考核的监督、激励作用没有得到充分发挥。

1.5 编辑考核指标设置过细 编辑考核体系设计的初衷是将指标尽量细化，管理涵盖从选题策划到版式设计、成本控制、文稿编加、销售、回款的各个环节。但在执行的过程中，因考核指标设置过细，导致编辑毛利提成的计算公式越来越长，加上每一种书的情况又不尽相同，且影响实现销售的因素很多，编辑室在计算业绩时很难把握，编辑在年终考核时看不懂计算公式，影响了对考核结果的认同。相关部门和领导在年终考核上付出的时间和精力过多，核算成本太高，而且由此造成提成兑现时间拖延太长，员工意见很大。

2 给某出版社薪酬制度建设的建议

2.1 进行岗位分析，完善岗位职责设置 岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件，也是绩效考核的基础。目前，该出版社岗位职责设置方面只有编辑系列比较明确，应进一步对全员进行岗位职务分析，明确各岗位和级别的岗位职责及任职要求，使每个人都清楚自己为什么处在现在的岗位级别，工作达到什么标准才能晋升，考核达到什么状况会降低级别，也使部门在进行岗位级别调整时有章可循。同时应建立起相应的中长期激励机制，把考核结果作为薪级、岗位级别调整的重要依据，使绩效考核与员工当前收入及长期职业发展结合起来，从而对员工当前利益与中远期职业发展起到双重激励。

2.2 完善薪酬正常调整机制 建立员工薪酬正常增长机制，实现员工薪酬水平与经济效益的同步增长，是调动员工积极性，促进经济效益提高的必要条件，也是构建和谐劳动关系的重要因素。出版社应在现行薪酬制度的基础上进行预算分析，按照实际完成的年销售收入情况，确定出来年全社员工薪酬的调整幅度，使出版社的发展成果与员工共享，出版社的经营风险与员工共担，力求员工收入与出版社发展紧密相连。

2.3 建立宽带薪酬制，适当调整岗位薪酬级差 宽带薪酬制减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构扁平化，有利于提升企业的核心竞争力。出版社可在现在岗位分级体系下，将薪酬结构做适当调整，加大同岗位级别内的薪酬浮动空间，建立同一岗位级别下的阶梯形的薪酬类别增长机制。以便于在不变岗位级别的前提下，结合出版社年度目标完成情况和员工度考核结果，进行岗位薪酬的调整，使员工在同一岗位上薪酬有晋升的空间，以提高员工忠诚度，鼓励非管理岗位的员工专注于专业技术工作。

2.4 优化编辑考核办法 该出版社目前对编辑的考核指标设置过细，最终考核指标单一（只计毛利）。绩效考核应抓住各部门影响生产的关键要素，并兼顾长期利益与短期利益，如印制成本控制重点放在出版部，回款重点放在发行部，编辑部门将考核重点以销售码洋、利润为主体考核目标，加入重印率、发书品种、选题列选量等为辅助指标。

2.5 加强全员培训 应在重视业务技能培训的基础上，针对该出版社工作及管理中遇到的问题，及时组织有针对性的培训，解决当下新人多，对出版社的业务及管理不熟悉的问题。此外，还要加强对中层管理人员的培训。中层干部是出版社的核心力量，他们在专业技术上能独当一面，但在管理上还缺乏经验，出版社还需加大在管理技巧、管理方法等方面的培训力度。

3 结束语

出版物既具有意识形态的属性，又具有商品的属性。因此，出版社在生产过程中既要坚持社会效益，坚持正确的出版理念和方向，避免市场机制的自发性造成的出版业低俗化倾向；又要坚持经济效益，充分发挥市场机制合理配置资源的功能，推动出版产业的健康发展。

出版企业核心竞争力更多体现在人才、创新能力、创意、品牌上，是非常典型的人力资源和资金密集型企业。在此类企业中建立卓有成效的薪酬制度尤为重要，因为只有有竞争力的薪酬制度才能激发人的创造热情和能力。企业的薪酬设计与考核制度不仅要培养员工对组织的满足感和忠诚度，还应该能激发员工的工作热情和积极性。除了薪酬之外，做好员工的职业生涯规划，帮助员工在事业上不断进步，满足员工个人成就的需要也会进一步激励员工专注于事业，实现长期激励目标。

参考文献：

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[2]张其友，李桂福.转企改制后大学出版企业发展研究[M].北京师范大学出版社，2012-1-1.

[3]黄任民，张燕.薪酬制度与薪酬管理[M].中国劳动社会保障出版社，2006-8-1.

作者简介：李小艳（1982-），女，高级人力资源师，经济师，北京师范大学教育经济与管理专业硕士研究生，现任当代中国出版社人事部主任。endprint