海洋工程投标工作中的项目管理

吴 迪 林伍雄

（1.上海船舶研究设计院 上海 201203； 2.中国船舶及海洋工程设计研究院 上海 200011）

引 言

自20世纪60年代以来，随着经济全球化的迅猛发展和信息化、智能化制造业的蓬勃兴起，社会分工日趋细致，多任务、长周期、综合性、协同性的工程项目和任务活动与日俱增。以往单凭个体或单一组织就能实施完成的任务或简单项目不断减少，就连人们的“衣食住行”等基本需求都通过专业的社会分工解决。简单地说，现时我们所从事的“工作”或“任务”都由一个有形或无形的“团队”来完成，都可以看成一个“项目”，而完成一项独特的任务或工作都需要统筹好“质量、时间、成本”三大核心问题。［1］

通常，我们把“在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特服务所进行努力的过程”定义为“项目”；在工作中使用项目管理的专业知识、技巧和工具对一个“项目”进行控制，使工作结果达到或超越预期要求的过程就称为项目管理。

现代海洋工程项目，大多由业主（船东）通过在合格承包商中邀标的形式进行，也称“选择性招标”。当然，如何取得国际海洋石油公司的合格分包商资格认证，也有一套国际标准的流程和做法，本文不再赘述。一般而言，业主发往潜在承包商的标书文件种类繁多，既包括通用性的总则要求文件，也包括与具体项目相关的技术要求、技术基础、工作范围、规范规则、质量控制、计划与工期、付款方式、变更、格式合同和适用法律等各个方面。上述大量的招标文件，都必须在短期内（通常一个月左右或更短时间）作出响应，按照招标方的要求高质量地完成，并在招标文件中载明的投标截止日期前完成投标。显而易见，海洋工程的投标工作完全符合“项目”的一般定义:需要在特定时间内完成一项独特的工作。将项目管理知识运用于海工项目的投标管理就显得十分必要了。

1 海工项目投标中的“五大过程组”

成立于1969年的美国项目管理协会PMI（Project Management Institute）组织编写了《项目管理知识体系PMBOK指南》，是项目管理专业领域中的“教科书”，其PMBOK的基本知识体系［2］都已在项目管理中得到了广泛应用。PMI将项目管理工作分解为具有内在逻辑性联系的“五大过程组”（见图1），包括:启动、计划、控制、执行和收尾。

针对海工投标项目的实际情况，可以把上述五大过程组逐一进行分析。

1.1 启动过程组

投标管理或市场营销部门在获得海工项目招标信息后，应在第一时间根据工作流程和决策程序，初步分析招标方的资信情况和招标项目的基本要求，评估承接该产品对投标方各项资源的需求和意义，综合评判并决定是否参与投标。从业界的惯例来看，无论是否参与投标，收到标书的乙方均需以负责人（或授权人）书面签署的方式回函明确告知招标方是否参与投标。因此，一旦确定参与投标，即可视为该“投标项目”进入到“启动”阶段，即完成立项。

图1 五大过程组

同时，投标工作启动后，应组建投标项目组进行管理，并由公司高层任命项目经理（或总负责人）。项目组统一制定本次投标工作的工作方案，确定清晰的目标，给予必要而充分的授权，调拨恰当的资源，评估与公司整体目标的一致性，并在整个项目过程中贯彻执行。

在启动过程中的关键活动之一，就是根据招标书的各项要求，成立项目组。鉴于投标过程涉及到许多部门的工作，而且周期相对较短，建议组建“职能型”项目组织结构形式（见图2）。在这种组织形式下，投标工作由单位市场经营部门牵头，技术、商务、财务、生产、质量、后勤等部门参与，分头准备材料，便于开展相关工作，提高整体工作效率。

图2 “职能型”项目组织结构

投标工作项目启动过程完成的标志是:工作组织体系建立、任务目标明确、所需资源得到保证、分工责任落实、时间节点要求清楚。

投标工作项目启动涉及到诸多项目外的因素，比如船厂在某些领域为了取得船型产品的突破，从战略角度考虑项目的承接，部门及公司层面在资源配置上可能会给予倾向性支持。从某方面讲，项目成功与否与启动阶段的项目谋划及资源配置关联度更高。

1.2 计划过程组

要完成任何一项工作都必须首先制定切实可行的计划，投标工作也不例外。计划制定是否科学的基本判定条件主要有四点:第一，工作任务分解符合逻辑，可执行性强；第二，各项子任务内容和目标明确，可操作性强；第三，所有子任务或活动的计划执行情况都具有可监控性，有一定的可调整性；第四，当最不利于计划执行的情形出现时，完成整个项目仍有补救预案或措施，即计划具有可挽回性，最初计划留有余地和相关预案。

一般而言，工程投标必须在截止日期前完成，时间上是没有弹性的。换句话说，项目投标工作计划制定是一个“倒排计划”的过程。因此，只有在准确地将任务进行合理分解［3-4］（WBS，见图3），才能根据各项子任务的实际工作量和资源的匹配情况，合理安排各项子任务的工作计划。这也是制定计划的出发点——保证项目顺利进行并按期完成。为了实现这一目标，制定计划时还应保证各项子任务之间的有机联系，虽有不同分工但不能割裂，整个投标项目作为一个总任务的性质不能变，所有分解的子任务都必须围绕整套标书这个中心任务进行，并对这种计划采取监控措施（比如定期召开简短的检查例会），发现问题要及时微调项目计划，并对关键路径上的工作进行资源优化和支持，确保总进度可以调控。所以，项目管理强调计划是一个“过程控制”的动态概念，需要跟踪和更新。从项目实际来看，船厂及企业制定投标计划的详细程度及可执行性在很大程度上与是否具备类似项目经历有关。船厂如果没有相关产品的经验，即使在商务条款接近或占优时，其往往会被排除在名单外。海洋工程项目中船东及业主更关注建造的进度及质量，因为项目延期或运营因维修中断带来的损失远大于项目建造阶段节省的成本。因此项目投标的计划尤其建造计划是投标过程中重要的加分项。

图3 投标工作的任务分解示意图

周详而可执行的计划结合已有的经验具备更大的竞标优势。对于拟进入新领域的船企，缺乏相关经验，可通过联合体投标方式承担分包工程，也可通过商务融资等方式弥补弱项。

1.3 执行过程组

投标工作的执行过程是根据授权和分工，项目组严格按照计划和工作分解执行相关任务的过程，是操作整套标书文件的具体过程。执行过程中项目组管理层要注重协调、集成及管理计划所需资源；分任务负责人要清楚自己的目标以及如何实现目标的途径；项目组通过对所制定计划的执行和跟踪，及时应对可能出现的各种变化，并采取措施、降低风险。项目执行的过程，是集中体现项目团队精神和界面协调能力的阶段，执行力、应变能力和团队合作精神是该过程中的重点。

1.4 控制过程组

众所周知，项目执行的过程大多不会一帆风顺，更多的情形是会碰到各种各样预料内外的棘手问题，比如:资源不足，进度延误，外部因素影响，任务目标临时变更，关键路径上的任务（其活动没有浮时，其周期决定了整个项目的总工期，也称为“关键活动”。见示意图4）进展拖沓等等。具体到海洋工程项目投标阶段，可以表现为:消化标书的专业人才不够；由于技术资料不足或缺乏资料积累而无法给出足够精确的物量统计数据；因节假日等因素造成外购设备询价不充分；技术方案的设计未按时完成；招标方临时通知变更技术要求或补充新要求；公开澄清资料带来的标书变更；公司高层投标决策战略变化；竞争对手的情况变化等等。

总体而言，投标工作中的控制过程就是对项目情况实时跟踪、并对照计划目标进行管理的过程。项目控制首先要对各种变化进行监控和报告，比如我们熟悉的“日报”、“周报”或“月报”、“例会”制度等；其次要适当控制工作范围的变化，以确保进度；另外，项目控制中还要在确保质量的前提下降低成本。当然，要确保控制过程顺利高效，达到目的，就首先要对投标过程中的各种可能的风险和变化进行分析罗列，［5］预先准备风险应对措施或备选方案，必要时可利用有效的软件管理系统提高控制效率。

1.5 收尾过程组

项目管理工作中的收尾工作其实是十分重要的一环，但往往被忽视。因为任何一个项目都有一定的生命周期，有开始就有结束。项目的收尾过程是一个整理、总结、归档、验收的过程。好的收尾过程，不但可以更好地完成项目，而且可以总结项目执行过程中的各种经验和教训，为下次项目投标工作积累宝贵经验和文字材料。有条理的收尾，也是一个持续改进的过程。无论项目投标的结果如何，是否中标，都要对整个项目投标的管理过程进行总结。对管理过程中的好经验、好做法要在后续工作中加以推广应用；反之则应该认真分析失败的原因，可以改进或避免的管理问题。投标成功的经验和失标的教训都是财富，值得在收尾过程中给予重视。

图4 关键路径示意图（任务4和任务6是关键活动）

2 投标工作项目管理的关注重点

鉴于海洋工程项目的投标具有专业性强、时间短、标书内容多、国际标准高以及竞争对手多等客观困难，卓有成效的投标管理只是中标的必要条件之一。此外，我们在投标管理中还应重点关注以下几点:第一，注重平时的资料积累，及时更新资格认证文件和财务审计文件，形成标准文件可随时提供；第二，认真全面消化招标文件内容，建立强有力的投标项目组；第三，分析招标方评标依据，在大权重评分项目上重点投入，提高标书综合得分；第四，高层领导要重视投标决策，重视竞争对手，采取合理的报价策略和明显优于竞争对手的解决方案，并采用一定的投标技巧，以最大限度地争取中标并获得预期收益。

以2010年末一艘大型半潜运输船的投标过程作为案例说明投标工作中的关注重点。当时正值船市低谷期，运输船订单较少，海洋工程订单相对活跃，国内主要船厂都谋求借助海洋工程项目解决订单短缺问题。该船为目前世界范围内最大半潜运输船，专用于大型海工装备运输。船东在签订首笔大宗运输合同后随即开始寻找船厂实施建造。船东对建造进度最为关注，要求在2012年12月底前交付，建造周期极为紧张。

包括集团骨干船厂在内的几家国内大型船厂与韩国某船厂参与竞标。这几家船厂都具备大型海洋工程装备建造经验和建造能力。集团骨干厂凭借综合实力进入到最后一轮，与韩国船厂竞标。从商务层面看，扣除人民币远期升值等不利因素后，国内船厂仍具有相当价格优势，另在首付比例等融资方面具有竞争优势；从建造方面看，国内船厂接受船东最关注的建造进度节点日期和延期罚款条款，并结合内部生产计划对占用船坞甚至备用船坞进行统筹安排。综合来看，似乎国内船厂竞争优势明显，势在必得，而船东最终却选择了韩国船厂，其主要理由是国内船厂没有相关建造经验。

该船的建造合同价格约2.4亿美元，已于2012年末交付运营。投标中的价格差比超过20%，这也足以说明本船的投标最关键点在于保障交船时间节点。除硬件措施和合同条款外，建造经验是决定性要素。不同项目和产品的投标所关注的重点不一样，不同船东的要求也不尽相同，投标中应多沟通，灵活把握。

在该船竞标起步阶段，集团内船厂并没有特别突出优势，但是凭借集团的政策支持和项目组的努力，进入最后一轮竞标，这说明项目组的运行管理高效、协调给力、重点也把握得比较准。虽然最终未能中标，但这仍是一次较成功的投标。

3 结 论

随着项目管理理论的深入人心，用项目管理知识体系进行各种任务和项目的管理工作日益普遍。海洋工程项目的招投标是一项高度国际化的市场行为，具有极强的专业性；其全过程都按照国际惯例进行，投标方需要在较短的时间内提供合格的资质、技术、物量、报价、计划、分包等大量投标文件材料，是计划牵引型多任务工作，具有项目管理的各种典型要素。在投标工作中采用项目管理的方法，可以通过五大过程组来控制投标工作的全局，确保投标工作协调、高效、高质地按计划进行。

随着国内船企将更多进入到国际海洋工程领域开展投标，这对投标工作的项目管理在组织构成、运行、协调、决策等方面的要求将越来越高。

［1］周惠炳，邵天骏.船企科技管理的流程与过程控制初探［J］. 船舶，2013（1）: 77-79.

［2］白思俊. 国内外现代项目管理学科体系的发展［J］.世界科技研究与发展，2007（1）:81-84.

［3］孙培东，王维玉，尹军.海洋工程项目计划编制及进度控制研究［J］. 中国海洋平台，2009（6）:50-55.

［4］崔纪梅.WBS在我国海洋工程中的研究［J］.价值工程，2011（9）:25-26.

［5］孟凡生.海洋工程项目管理中数模系统的建立及控制［J］.中国造船，2008（增刊2）:680-683.