再造企业薪酬体系

吴正伟+张路刚+张爱娟

当今世界，企业间的竞争说到底就是人才的竞争，谁抢占了人才高地的制高点，谁就掌握了竞争的主动权，而构建激励约束机制是赢得竞争主动权的基础。那么该如何构建呢？

建立薪酬体系的基本要求

薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才，但使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：吸引人才、留住人才、最大可能地发挥人才的潜能。针对上述三个目的，薪酬制度必须符合两个基本要求：

——对外富有竞争力。人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才的流动必然会受到价格即薪酬的影响，向着价高的企业流动。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是吸引人才的一个关键因素。一般而言，支付最高工资的企业最能吸引人才，尤其是吸引那些出类拔萃的人才。较高的报酬会带来较高的满意度，为员工提供有竞争力的薪酬，会使他们更珍惜这份工作，从而降低离职率。如果薪酬缺乏市场竞争力，将会使人才流失，造成企业人力资源的极大浪费。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平以及本地区同行的市场平均薪酬水平，保证自己的薪资在市场中有竞争力。当然，究竟应该将本企业摆在市场价格范围的哪一段，要视本企业财力、所需人才可获得性高低等具体条件而定。

——注重薪酬设计的公平性。薪酬公平包括三个层面：外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是与外部同行业、同地区人员相比较；内部公平是和内部同行及其他人员相比较；自我公平是指根据自己的投入与回报相比较。

外部公平解决的是吸引人才的问题，内部公平和自我公平是解决留住人才与激励人才的问题。从理论上讲，员工关心的不仅是自己的薪酬水平，更关心与他人工资的比较，并且关注内部不公平要远远大于关注外部不公平。员工常常会把自己的工资与企业内不同类别工作（包括比自己级别低的工作、级别相同的工作以及级别比自己高的工作）所获得的薪酬加以比较，当员工感到对自己不公平时，其满意度通常会下降。如果建立了对内公平而有效的薪酬制度，企业就会进入期望推进创新的良性循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷，进而产生妒忌而相互拆台，更谈不上激励性了。

由于报酬与满意度联系的关键不是个人所得，而是对公平的感觉，所以企业在设计薪酬时，要注意薪酬设计上的公平。要想达到对内公平，企业薪酬设计必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理，做好企业内部的岗位评价和岗位分析。岗位评价和岗位分析是针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。

科学构建激励约束机制

构建激励约束机制，就是在兼顾公平、公正、合法的前提下，采用物质激励与精神激励相结合、工资激励与股权激励、年金激励、保障激励相结合的分配制度，充分发挥分配制度的“指挥棒”作用，实现分配制度的激励约束效用，从而起到规范员工行为、提高员工积极性、最大限度地激发出每个员工的内在潜能作用。

薪酬分类与激励作用分析

薪酬激励不单单是金钱激励，隐含着成就激励、地位激励等。薪酬激励是一切激励制度的基础，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作热情，成为员工全身心投入工作的主要动力。

从广义上讲，薪酬激励可以分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工的期望，会使员工感到不安全，导致士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等问题。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用，而真正能调动员工工作热情的是激励性因素。

以激励约束为基础的薪酬制度设计

企业可根据组织发展的需要构建高弹性、高稳定和折中的薪酬结构。不同的结构带来的结果是不同的。高弹性体现了短期激励的特征，如果组织中员工的工作热情不高、比较懒散，要想使员工较快改观，可采用高弹性薪酬模式。例如针对营销、研发等一线岗位，它的激励作用就会十分明显。但是，高弹性薪酬模式往往会造成企业员工缺少安全感、人员流动大的弊端。高稳定结构是以前国有企业的共同选择，员工认可度高，有安全感，但不足之处就在于缺乏竞争。折中的方式就是结合高弹性和高稳定薪酬结构的特点，结合企业发展阶段的经营特点、企业效益、岗位差异等，选择中庸之道。

职业生涯设计应与薪酬设计有机结合

职业生涯管理作为人力资源管理的一个新领域，是人本主义管理思想的真正体现。它能把员工个人和企业的需要有机地结合起来，以促进员工个人目标与企业目标共同实现。职业生涯与薪酬设计，要注重精神激励与物质激励相结合，而精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛、影响深远的工作，它是企业用思想教育的手段倡导企业精神、调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。职业生涯设计与薪酬设计相结合，它的主要优点是从制度上确保了员工职业发展的需要，拓宽了职业生涯发展通道。一般来说，职业生涯通道有经营管理、科研技术、技能工人三条道路，它为不同层次的员工指明了职业生涯发展的目标。在进行职业生涯薪酬设计时，企业应根据员工的业务表现进行评估，帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里、应该达到怎样的水平、岗位所需要的技能和应接受的培训是什么，使员工明确知道企业希望员工通过怎么做才能实现高绩效、拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标，从而激发员工的工作潜能，实现企业和个人双赢。

强化对骨干员工的激励

骨干人员对企业经营发展起着支撑作用，是企业价值的创造主体。骨干人员包括中层管理人员、技术研发人员、市场营销人员和技能人员等，他们在较大层面上决定了公司的发展。在薪酬有限的情况下，企业为了发展，实行对骨干员工倾斜的激励性薪酬制度，一方面起到激励骨干人员积极投入工作、激发其工作潜能的作用；另一方面起到了稳定骨干员工队伍、提高骨干员工忠诚度的作用。

突出对团队绩效的激励

当今，以团队协作为主体的发展方式已成为组织发展的必然要求，企业在进行薪酬设计时，应以个人业绩奖励为基础，以团队业绩奖励为有效补充，作为奖励的核定标准。其好处在于：

第一，能使团队目标得到明确和统一，为团队成员指明努力的方向，使团队成员树立良好的团队意识，强调团队协作，可以解决团队内部合作困难的问题，减少组织内部无谓消耗。

第二，根据木桶原理，团队成员为了追求高额奖励，会自动为绩效较低的团队成员提供帮助，确保团队目标的实现。

第三，以团队为奖励对象，由团队成员自主决定奖金的分配，可最大限度地调动团队成员的工作积极性。由于团队成员为共同目标的实现而努力，团队成员之间就会紧密配合，对于贡献大小者，团队成员有目共睹，在奖金分配时就可做到更加合理和公平。

当然，以团队激励约束为基础的奖励也有其缺点，团队之间可能会以自我目标为重，而使团队之间的合作较为困难，这就要求在进行薪酬设计时应充分考虑实际情况，扬长避短，最大限度地发挥团队的合力作用。

激励方式多种多样

在进行激励性薪酬设计时，应根据员工激励需求层次的不同而确定。根据马斯洛的需要层次理论，员工只有低层次需求得到满足之后，才能考虑更高的层次需求，当员工低层次需求得到一定程度满足后，如果企业仍以满足低层次需求为重点，激励效果就会逐渐变弱。所以，企业在设计薪酬时应有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求，以达到激励效果的最大化。在进行薪酬设计时，对收入较低的一般员工应采用经济性的薪酬为主；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机地结合起来，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于激励效果的增强。

在构建薪酬体系时，要注意把员工的短期激励和中长期激励结合起来。对于一般员工，应以短期奖励为主；而对于骨干员工则应以长期激励为主，还可以考虑通过期权、期股、企业年金计划、住房现金补贴计划等，为骨干员工的长远利益提供保障，并通过这些方式吸引骨干员工留下来。

此外，还应考虑与员工个人发展有关的福利项目以及非现金奖励项目，这些福利对企业和员工双方都十分有益。考虑到企业的承受能力，在为所有员工提供一般意义的薪酬激励的同时，还可以采取有重点、有区别的薪酬政策，鼓励重要岗位上的关键员工多作贡献，更好地为实现企业的发展战略服务。

注重绩效与考核

在激励的同时也要注重成本。有些时候，单纯的高薪并不能真正起到激励作用，只有将激励与绩效和考核紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。通过绩效和考核，调动员工的工作热情，约束员工行为，奖勤罚懒，从而达到提高绩效的目的。

总之，薪酬激励约束机制是现代企业人力资源管理的核心问题，在进行薪酬制度改革时，必须建立在科学分析的基础上，将薪酬制度与企业经营战略结合起来，以详细的员工需要状况和市场调查为基础，这就要求企业不仅要关注企业员工不同层次的需求，更要关注市场形势和企业自身状况的改变，采用经济性激励与非经济性激励相结合的方式，多角度、全方位地激励员工发挥最大潜能。

（责任编辑：李万全）