试论企业发展的文化目标

卢桂英

内容摘要：企业发展过程中，除去要达成企业经营管理的具体目标外，还应同时确立并努力达成人文、价值、生态等文化目标。企业发展的文化目标包括企业发展的人本目标，企业成长模式的多样性和个性化目标，企业扩张的理性目标，企业发展的绿色目标和企业发展的人和目标。确立并努力实现企业发展的文化目标，有利于从整体上考虑企业的发展战略，从而促进企业健康成长。

关键词：文化目标 企业发展 企业管理

企业发展的文化目标，是指企业发展过程中，除去要达成企业经营管理的具体目标外，还应同时确立并努力达成的人文、价值、生态等文化目标。确立并努力实现企业发展的文化目标，有利于从整体上考虑企业的发展战略，从而促进企业健康成长。

企业发展的人本目标

企业发展的人本目标，是指企业的发展要体现“以人为本”的价值要求。科学发展观的核心是“以人为本”，社会发展的根本目的是人，发展的根本动力是人，是要依靠人的主体作用，使社会的进步促进人的全面发展。企业的发展同样如此，并不因为企业作为一种经济组织，其发展目标就不用以人为本，因为企业发展的根本动力不是别的，也是人，也要依靠人的主体作用。

人本的观念原本是宏观层面的理念，是西方启蒙运动时期针对“神本”统治，提出的理性主义和人文主义的思想和原则。随着对企业组织文化特性的关注和深入研究，人本概念在微观层面广泛运用。尤其是后现代管理理论，更把人本主义作为一种反对传统思维方式，颠覆和解构现代管理学理论体系的方法论，把人性与科学、竞争与协作看作是互补的整体。在组织行为和人力资源管理研究中，不仅探讨组织内个人及团体的行为，包括个人的性格、认识、价值观、学习方式、激励和领导方法、工作组合、小组动态、冲突和沟通管理等，而且以人为主探讨组织创新、组织的转变和组织文化等。

企业发展的人本目标，应该从两方面理解。一方面，无论是什么类型的企业，生产和经营什么产品，其服务对象都是客户和消费者，因此企业的服务对象最终都是人。要把企业发展的根本目的与人类的切身利益密切联系起来，以维护消费者利益为出发点，以尊重人、歌颂人、服务人为依据，并尽可能使更多的社会成员分享企业发展的成果。另一方面，以人为本观念的基本立足点是从人出发，歌颂人、赞美人、尊重人、依靠人、为了人和塑造人。企业作为人类经济活动的组织，其发展当然应该依靠组织员工的主体作用。企业的发展，不仅应该从维护消费者利益出发，而且应该密切联系员工的利益，充分发挥全体员工的积极性和主动性，只有这样，才能实现对人性和人的价值的自觉，也才能真正使企业走上健康的发展轨道。

企业成长模式的多样性和个性化目标

百花齐放、百家争鸣是文化繁荣的象征，生物多样性是生态平衡的重要表现。企业作为一种最具活力的现代组织，本身构成社会文化的有机成分，其成长如同文化现象，只有多样性，只有七嘴八舌，只有百花齐放，才能繁荣昌盛。那种千篇一律、千人一面的做法，只会造成孤掌难鸣、死水一潭的结果。

目前，许多企业在面对企业成长的战略选择时，开始注重从如何形成自身的核心竞争力入手，这无疑是一个巨大的进步。企业之所以能够形成和拥有核心竞争力，能够具有那些具有稀缺性、难于模仿和不可替代的资源和能力，根源在于任何一个企业和其他的企业都不可能是完全相同的，也就是说企业是异质的。因为企业是各不相同的，而企业又是一个资源的集合体，企业拥有和控制的资源，影响着企业的竞争力和收益水平，所以，企业成长战略选择的实质，是在企业已有资源的运用与核心资源培育之间寻求平衡，探索最有利于发挥自身已有核心竞争力作用的方式和培育新的核心竞争力的途径。

企业的成长模式，有如企业资源和能力的结构，模式的不同，实际上是企业各种资源和能力组合情况的不同。企业成长模式的形成，是多种基因组合的结果，虽然不同的成长模式固然受同样的企业发展规律支配，但不同模式之间的差异可谓天壤之别。所以，从总体上看，企业成长模式的差异，并不等于成长模式的优劣。这就好比人类发展进程中不同文明类型和不同文化模式，如基督教文化、伊斯兰文化、儒学文化、佛学文化，如古埃及文明、古印度文明、古巴比伦文明、古中国文明、古希腊文明、古罗马文明，从历史的宏观角度考虑，可以说各有优势和特点，虽有发展次序不同，并无优劣之分。

企业的成长模式，从总体上讲，应该呈现多样性。就具体企业而言，则应突出与强调个性和特色。企业的成长模式的多样化与个性化是对应的，总体上的多样化必然要求个体上的个性化，这既符合文化发展的规律，也符合企业发展的生态法则。实际上，市场竞争的杀手锏就是差异化，而文化建设的灵魂不是别的正是个性化。中国许多企业口口声声都在积极开展企业文化建设，但是往往人云亦云，千人一面，在文化建设上走入误区，这个误区就是忘记了差异化、个性化这个灵魂。

企业扩张的理性目标

企业的进步、成长和扩张，是每一个企业家的愿望和追求，这种追求既是天经地义的，也是推动社会进步与发展的基本动力。不论企业扩张的决定因素是外生的，还是内生的；是市场规模扩大引起劳动分工深化的结果，还是节约交易成本的选择，抑或是技术创新所导致；是源于企业资源也好，源于企业核心能力也罢，企业的扩张总有一个有效的边界。

如何确定企业扩张的有效边界，经济学管理学提出了许多观点和方法。如古典经济学的技术决定论，马歇尔的边际成本和边际收益共同决定企业规模的观点，新古典经济学以成本最小化确定企业生产规模的原则，科斯关于“企业规模的界限应该定在其运行范围扩展到企业内部组织附加的交易费用等于通过市场或其他企业中进行同样交易的费用的那一点上”的理论，威廉姆森关于资产专用性是决定企业规模的最重要变量的观点，彭罗斯关于企业资源决定企业扩张方向和竞争路线的观点，以及技术经济学的定量分析方法等。

从文化的角度分析，企业的扩张应该具有理性的目标。企业扩张的理性目标，应该关注以下问题：endprint

第一，企业扩张的规模和速度，应该在企业自控和约束之内。企业发展和扩张，虽然天经地义，但绝不是扩张规模越大越好，扩张速度越快越好，扩张规模与速度有合理的度和边界。1993年9月，郑州亚细亚商场扩股成立郑州亚细亚集团股份有限公司，制定了气势磅礴的1994-1999年发展规划。总体目标是到2000年前，形成以零售业为龙头，以金融证券业和房地产业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团；达到年销售额500亿元；营业面积2万平方米以上的商场超过25家，5000平方米以上的商场超过100家，2000-5000平方米的超市达到500家。此后四年内，亚细亚集团先后开发了15家大型连锁百货公司，试图用不超过4000万进行一场投资达20亿元的超级扩张。这种扩张规模和速度可谓疯狂，但结果同样惊人。1994年，新开业的四家分店分别亏损114万元、593万元、990万元和1234万元；1996年，天津亚细亚商厦倒闭，商品被哄抢一空；1997年，有5家分店停业；1998年，又有3家分店停业，1家分店转由当地合作方控股；1999年，最后一家分店停业；2000年，连“大本营”的郑州亚细亚商场也宣布面向全国重新招商。像这种超越企业自身能力和资源约束的扩张，不仅无助于企业的成长，反而会促成企业效率的下降以致企业倒闭。

我们再看美国零售巨头沃尔玛和与其同年创立的凯马特公司的扩张。创立的头五年，沃尔玛扩张的速度并不快，百货店的数量仅从1家增加到16家，营业额从1962年的97.5万美元增加到1967年的900万美元。但凯马特头五年中，旗下店数量却从1家增加到250家，速度是沃尔玛的15倍以上。然而这种扩张速度并没有使凯马特的发展走上坦途。到1991年，沃尔玛的业绩就超越凯马特。到2000年，沃尔玛已发展为拥有3054家连锁店、年营业额达2445亿美元的巨头，而凯马特却于当年宣布破产。看来，路遥知马力，超越自身能力的扩张势头过猛特别是创业早期扩张的势头过猛，无助于企业的持续发展。

第二，企业扩张方式的选择，应寻求与管理模式的协同。企业扩张的方式可谓繁多，是横向扩张还是纵向扩张，是战略联盟还是并购，是单一化扩张还是多元化扩张等等，就各种扩张方式本身而言，并无优劣之分，关键是看选择的扩张方式是否能与企业管理模式取得协同效应。企业的管理模式是企业在长期经营实践中逐渐形成的经营理念、组织结构、市场定位、营销渠道、产品和服务体系、品牌战略、管理规范和行为方式等有机地整合在一起的动态系统，这种模式一旦形成，将对规范和控制企业活动产生非常重要的作用和持久的影响。

日本山叶公司是乐器行业的杰出品牌，尤其在钢琴市场上享有声誉。但曾几何时山叶公司却走了多元化扩张之路，过多涉足电视机、录像机、音响设备、网球拍、摩托车、滑雪车和游艇等领域，由于偏离熟悉的本业，过速扩张，管理、技术、经验都跟不上，很快使公司陷入债务危机。幸好公司及时重整旗鼓，仍旧专注于乐器核心业务，使公司重新走上健康的发展之路。

第三，企业扩张战略的实施，需要企业文化的支撑。企业的扩张，不仅需要与管理模式协同，而且需要企业文化的支撑。这里所指的企业文化，是广义文化的概念，不但包括精神层面的内容，而且包括企业精神所依托的物质层面和制度层面的内容，尤其是包括企业活动的主体——人才的内容。

现代企业的经济要素中，资本、人力、知识和信息，人力资源是最为关键的要素。上述四项要素除了资本之外，其他要素都可由人产生，而且人力本身也是体现在劳动者身上以劳动者数量和质量表示的资本。企业的扩张，首先需要的就是人才的支撑，需要一整套管理队伍和专业技术队伍，以及一套有效的人力资源管理机制和运作机制。总结企业扩张的经验教训，企业快速扩张的最大风险往往来自于人力资源的瓶颈，因为人才储备不足，或人员素质达不到要求，经常导致扩张失败，而企业的扩张不可能靠大量的“空降兵”完成。

此外，企业共同的价值观和理想、制度体系、企业形象、组织行为方式、以及日常职责分工体系和业务流程体系等，都是企业扩张的支撑基础。

企业发展的绿色目标

所谓企业发展的绿色目标，是指企业发展要寻求与环境保护与生态平衡的和谐，要寻求节约和保护自然资源。

改革开放以来，中国的社会经济发展取得了巨大的成就。但是，中国在发展的同时也付出了惊人的生态失衡、环境破坏和资源过度使用的代价。目前，中国1/3国土已被酸雨污染，2/3的城市空气质量为三级和劣三级，七大水系中，60%的断面为不能饮用的Ⅳ类、Ⅴ类和劣Ⅴ类水质，80%入海排污口邻近海域污染严重。2005年1月，“世界环境可持续指数”（ESI）显示，在全球144个国家和地区中，中国名列133位。而在2002年第一次发布该指数时，全球142个国家和地区中，中国名列第129位。中国人均占有资源量原本就居世界后列，但资源消耗却位居前列。每生产价值一万美元的商品，中国所消耗的原材料是日本的7倍、美国的6倍，比印度还高2倍。中国的GDP仅占世界总量的7.3%，但原煤、铁矿石、钢材、氧化铝、水源等消耗量达到了世界消耗量的1/3甚至1/2左右。

未来一段时期，中国的发展面临两个战略困境。其一是资源的稀缺与人口、就业压力之间巨大的矛盾，资源尤其是人均资源占有量的稀少，不仅包括耕地、淡水、森林、矿产等自然资源，也包括电力、煤炭、石油、钢铁等加工性资源。其二是资源人均占有率低下与经济增长方式粗放的矛盾，人均资源占有率原本就十分低下，再加上我国长期以来始终依靠低效率和大量耗费资源维持经济的高增长，长此以往，持续增长和重要资源都将难以为继。面对这些严峻的现实，中国社会经济的稳定和发展，中国企业的发展，必需刻不容缓地落实科学发展观，转变粗放的发展方式，确立发展的绿色目标。

也许有人会说，生态平衡、环境保护、节约资源，主要是宏观的话题，虽不能说与单个企业无关，但可以说绝不是单个企业能够解决的问题。这种观点的存在具有普遍性，虽有一定的道理，但显然不够全面。endprint

中国实行社会主义市场经济体制，尽管这个体制还不完善，但既是市场经济体制，企业就是经济活动的主体，企业就应该担负经济活动的相应责任，这个责任包括经济责任、法律责任和社会责任。中国正处在经济社会发展的历史机遇期，又处在工业化的中后期，在环境、资源条件不利的情况下，企业更有责任在经济活动中把保护环境、维护生态平衡、节约资源作为自身的发展目标。企业的发展应该自觉地紧紧围绕环境保护、资源综合利用、节能减排做文章，并把确立和实现发展的绿色目标作为企业重要的社会责任。通过合理利用资源和维护生态平衡，保证企业的健康成长，维系社会与自然的协调发展。

企业发展的人和目标

所谓人和，是指人与人之间的关系和谐。人和是以儒学为代表的中国传统文化理念，不但追求人际关系的和谐，而且在人际关系中以和平、和睦为上，此所谓“和为贵”。此外，人和理念还在两个层面具有非常重要的积极意义。第一，人和与天和（人与自然法则的和谐）、地和（人与环境的和谐）、己和（人体自身内在关系的和谐）构成“四和”的中和价值追求，从而构成宏大的宇观和谐结构。第二，在人和理念中，不但强调人际关系和谐，而且主张“和而不同”，主张“见贤思齐”，不求千篇一律，但求向优秀者看齐，倡导一种积极导向的和谐关系。这样一种理念，不但是一种智慧，实在是一种境界。

人和的理念和追求，在传统社会和专制时代不能充分实现，却为人类留下了十分宝贵的思想财富。人和的理念和追求，在现代社会、现代组织中，不但有了英雄用武之地，而且有可能、有必要发扬光大。人和理念中的异质互动共荣共兴的精神实质，是中国传统文化的特点，也是其在现代社会、后现代社会中能够保持和焕发活力的优势所在。在现代社会和现代组织中追求人和的目标，有利于现代社会和现代组织的构建和发展。

现代社会、现代组织、现代企业强调效率和公平。人际平等共处是公平的基本要求，共荣共兴则是公平的较高要求，因此，共荣共兴是公平的内在要求。现代企业组织追求效率天经地义，但如果单纯追求效率或者只注重效率，忽略和忽视组织内人际关系的和谐，或许可以取得暂时的效率，但组织的高效难以持久。组织内部人际关系紧张甚至发生激烈的冲突，组织与外部人际关系紧张，都不仅大大降低组织的效率，而且组织运行本身都会出现危机。因此，组织内部以及组织和外部人际关系如果不和谐，或者和谐程度不高，则组织的效率目标终究不能实现。

企业组织的健康运行，需要制度保障，需要治理结构的制衡，需要职权的平衡，需要组织的协调，需要运行机制的完善。组织内外的人和，恰恰是达成和完善以上条件的基础。制度的执行和优化，首先需要具体的人来施行，而施行者必然不能摆脱与其他成员的联系，因此制度的执行和优化需要组织成员的良好合作；公司治理结构中的制衡关系，其实质就是公司内部不同性质成员间权力、责任和利益关系的和谐；组织内集权与分权是相对的，职权的平衡与否，关键还是要看成员间能否形成互信和相知的关系；组织内外关系是否协调，运行机制是否健康和完善，最终也是要落实到成员间以及与客户、伙伴间的沟通与和谐。

企业组织的变革，是企业为适应环境变化和内部变革要求，促进组织持续发展的过程。传统组织之所以需要变革，原因之一就是信息难以在传统组织内部在成员之间自由和快速地向有利方向流动。而除去冗杂的“界限”和分工体系等以外，成员间对待信息的态度和行为往往成为阻碍信息流动和降低信息流速的重要因素，如对其他成员采取官僚主义态度，不顾顾客需求只看领导眼色等等。企业组织的变革是否顺利，有赖于组织成员的广泛认同和齐心协力；企业组织的变革是否成功和有效，关键在于新的组织体系和机构是否在领导与被领导之间、员工与员工之间、部门与部门之间，形成和创造信任、协作和理解的氛围。这种氛围用传统的说法，就是人和。人和的意义和作用如此重要，不仅是促进企业发展的手段，也值得企业将其作为发展的现代目标。

企业发展的社会责任目标

实际上，企业社会责任行为作为一个重要的话题，在西方国家已有五十多年的研究历程，时至今日也仍然备受关注。早在半个多世纪前，霍华德·鲍恩就把企业社会责任定义为“商人们的这样一些义务：他们所采取的那些政策方针、所作出的那些决策以及所遵循的哪些行为准则，应该符合我们社会的目标和价值观”。学者Carroll（1979）认为，企业社会责任可以分为四类：经济责任、法律责任、伦理责任和自行裁量的责任。并认为企业社会责任体系呈金字塔型结构，经济责任是基础责任占比最大，法律的、伦理的以及自行裁量的责任，占比依次向上递减。Modic（1988） 则将企业社会责任总结为八个方面：产品制造；营销活动；员工教育培训；环境保护；提供良好的员工关系和福利；提供平等就业的机会；注重员工的安全与健康；参与慈善活动。而Isabelle & David（2002）在对美国和欧洲国家的调研基础上，归纳出企业社会责任的五个维度和11项内容。Basu和Palazzo（2008）从过程视角分析了企业社会责任的要素构成，并把CSR的要素构成分为认知层面、释义层面和行为层面三个层面。国务院发展研究中心、国务院研究室、国资委、国家统计局、中国企业联合会等机构联合发起的中国企业家调查系统，将企业社会责任的范围设定为四个方面：经济责任、法律责任、伦理责任和公益责任。

确认企业社会责任的发展目标十分重要，更重要的是要构建企业社会责任管理模式和实现机制，形成对企业履行社会责任的硬约束，促使企业最大限度地履行责任。需要由政府、企业和社会各司其职，形成合理关系的基础上，相互促进，确保我国企业社会责任的实现机制得以顺利建立和运行。

仅从管理角度认识企业发展问题，已不能适应时代发展的要求。随着中国企业在世界经济舞台上的发展和壮大，从文化角度探讨企业发展问题，不仅有着广泛的空间，而且企业将从中得到更多的助益。

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