国有企业员工绩效考核问题的对策探讨

雷民照

摘 要：企业战略目标的实现依托人力资源的支持。绩效考核是企业人力资源开发和管理的重要手段。企业员工的绩效考核直接关系到企业总体绩效和战略目标的实现。本文对国有企业员工的绩效考核现状进行分析研究，寻找存在的问题，并提出相应的对策，从而实现对员工的科学考核，使个人和企业的目标密切结合，从而达到奖勤罚懒，优胜劣汰，实现企业人力资源的合理开发和利用。以有效的绩效考核，调动员工的积极性、主动性和创造性，从而提升企业的整体竞争力。

关键词：国有企业；绩效考核

国有企业在经济社会发展中占有极其重要的地位，同时承担着经济责任、政治责任和社会责任三大任务。同其他所有制形式的企业一样，国有企业要参与市场竞争，努力生产产品，追求经济效益，创造更多财富，为国家综合实力的增强作出积极贡献。同时，国有企业又是特殊的经济组织，在国民经济中发挥着重要的骨干作用和支柱作用，是国家可以直接掌控的加强宏观调控、应对突发事件和重大经济风险的可靠力量，对于我国经济社会的全面、协调和可持续发展具有极其重要的保障作用，担负着重要的政治责任和社会责任。随着经济全球化进程的逐步加快，国有企业所享受的制度性保护正在逐步减少，竞争的加剧给国有企业带来巨大的机遇和严峻的挑战。国有企业要夯实基础管理，加强队伍建设，才能提升整体竞争实力，从而实现企业战略目标，完成应负有的三大责任。

本文从国有企业员工绩效考核中存在的问题出发，多方面进行分析研究，提出员工绩效考核的改善思路和建议，以期对国有企业促进员工绩效考核工作的持续完善，不断激发员工的积极性、主动性和创造性，能够起到一定的借鉴和参考作用。

一、国有企业员工绩效考核现状分析

目前，虽然大多数国有企业已经实施绩效管理，但还存在着许多问题和不足。考核目的不明确，考核流于形式，考核执行不严等，造成了国有企业中“吃大锅饭”现象仍然不同程度地存在，员工的积极性未得到充分发挥，企业竞争力的提高受到阻碍。

(一)考核目的不明确

一般国有企业实行绩效考核，都是迫于上级的要求和压力，没有真正认识到考核的重要意义。考核没有明确的目的性，仅仅是为了考核而进行考核。这样做的结果通常是考核缺乏动力支撑。考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力和财力，结果却和没考核差不多。

(二)考核形式主义

考核月月搞，年年搞，但只是一种形式。人们对绩效考核的认识就是填表打分，绩效考核仅将考核结果应用于工资的发放，而忽略了对员工工作过程的及时监控、指导和帮助以及必要的沟通，导致考核结果仅仅反映在分数。反馈到员工本人，不具备工作完善改进的指导性，无法指导员工提高绩效水平。这样的绩效考核只能是不断增加管理者与员工的矛盾，而没有起到应有的激励和指导作用。

(三)考核执行不严

由于国有企业肩负着社会稳定的重要任务，长期以来员工流动性较小，形成了较强的人情观念。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意严格地去执行绩效考核，或者在绩效考评中，以偏概全，影响考核的公平健康性。由于种种旧观念的影响，导致考核工资部分比重过小，造成不能准确客观地衡量员工的工作绩效，或多或少出现“干多干少一个样，干和不干一个样”的现象，使考核在执行上大打折扣。

(四)考核过程缺乏沟通

绩效考核是一个管理者与员工双向沟通的动态过程。但现行的企业绩效考核中，一般采取人事部门制定方案，业务部门负责执行，互相之间对绩效目标与计划制订的过程缺乏充分沟通，导致某些指标设置不尽合理。而员工通常只是最后知晓考核成绩，签名确认。在绩效考核过程中，缺乏与员工的充分沟通，导致最直接的考核对象却对整个考核体系知之甚少，发现问题后申诉无门。人事部门将考核结果汇总就算“大功告成”，不进行详细的分析和总结，不出现严重问题就当作没有问题，整个考核过程严重缺乏沟通。

(五)考核结果应用有限

由于对绩效考核的全面性和重要性认识不足，以及考核体系本身的不够严谨科学，造成了目前考核仅仅体现于极为有限的工资奖惩，还不能广泛应用于人员培训、岗位调整、职位晋升、职业生涯发展等多个方面。在国有企业长期延续的人才管理方式中，论资排辈、人情关系占据重要的成分。对于绩效管理这个新引进的管理概念，还不能全面彻底地认同。而且由于考核双方对考核的不信任，使得管理者与员工之间关系没有变得更紧密，而是变得更对立。绩效考核的核心作用也没有体现在员工能力的提高和工作绩效的改善。

二、解决国有企业员工绩效考核问题的若干对策

(一)自上而下提高企业领导层对绩效考核的重视程度

虽然国有企业实行员工绩效考核已经有一段时间，也使员工的旧观念有了一定的改变，但绩效考核中仍存在种种问题。这与考核者对考核工作不够重视、理解片面有很大关系。因此要巩固已取得的成果，解决考核中的难题，深化考核运行，就必须进一步提高认识，把绩效考核工作提高到人事管理的核心地位。只有把考核提高到推动和促进人事制度改革的高度来认识，考核才能进一步深化和完善。要让企业管理者真正认识到，与组织战略相匹配的绩效考核体系，不仅可以激发员工积极性，提高企业的核心竞争力，帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，还能有效地将企业的战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任，实现员工具体工作与企业战略规划的紧密结合。

(二)形成企业和员工协同发展的利益共同体

企业是员工的企业，员工是企业的员工。员工和企业之间，不是矛盾对立，而是利益统一。只有员工更好地成长，才能促进企业的发展壮大，也只有企业做大做强，才能为员工提供更广阔的舞台。所以在国有企业中开展员工绩效考核，就应该让员工明确自己的绩效在企业总体目标体系中的价值，从目标的设定就由员工亲自参与，树立员工主人翁的责任感，并与管理者结成利益共享的伙伴关系。企业要根据组织目标，业务程序等要素，帮助员工明确职责任务，诊断素质能力状态。在引导员工业绩推进的同时，要注重员工的素质与能力的整体提升，给予员工培训的机会，帮助其提升个人能力。通过绩效考核把员工的个人职业生涯与企业发展历程结合起来，把员工的前途与企业的发展目标联系起来，促使员工与企业同步发展，结成利益共同体。

(三)建立适合企业实际的绩效考核体系

绩效考核体系是实施绩效考核的基础。建立统一的考核标准和完善的指标体系，是做好绩效考核的基础。工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效考核不可或缺的前提。建立绩效考核体系，要对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应具备的能力素质、工作条件等进行研究。在进行科学的工作分析的基础上，初步确定出绩效考核指标。要结合企业的实际，建立健全岗位责任制，使每个员工都有明确的职务、责任、权力和应有的利益，做到四者有机统一，为绩效考核提供科学依据。考核标准制定过程强调员工的参与，有员工自己参与制订的考核标准，不仅会订得符合企业和岗位的实际，而且员工也会从心理意识上进入状态，自觉接受考核，消除疑虑。这样，考核者与被考核者之间形成了互动，有效地提高考核的效率与准确性。

(四)进行及时有效的绩效沟通

沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。设计阶段进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中进行有效沟通，可以为做好考核工作打好基础，避免主观臆断和断章取义，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，保障考核结果的客观公正。考核之后的有效沟通，可以帮助员工明确自己的改进和努力方向，进一步提高工作效率。

(五)合理广泛地利用考核结果

考核结果的应用是绩效考核的重要一环。绩效考核的效果最终要体现在考评结果的应用上。国有企业想进一步完善员工的绩效考核，就要敢于打破旧的薪酬分配机制，拿出更多的绩效考核工资来进行考核和分配，真正实现“多劳多得”、“奖惩罚懒”。在此基础上企业还应根据考核结果，发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，有针对性地制定员工培训计划，指导员工工作业绩和工作技能的提高。

综上所述，绩效考核是一项系统工程，涉及面广，内容复杂。对于每个国有企业来说既是管理的重点，又是管理的难点。绩效考核在激励员工、增强企业活力和竞争力方面起着重要的作用，但是在其实施过程中又难免出现诸多问题。因此，应找出问题的症结所在，并根据企业自身情况有针对性地完善，从而完成人力资源的有效配置。有效的绩效考核能提高员工的满足感和成就感，能充分调动他们的积极性、主动性和创造性。相信国有企业能通过提高对绩效考核的认识、科学的考核体系设置、及时的考核沟通、合理的考核结果应用等各个环节的加强和完善，将考核落到实处，真正发挥绩效考核的作用，更有效地推动企业战略目标的实现，使企业能够立于不败之地。

参考文献：

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[2]程文文，《绩效考核中常见的错误》，人事管理出版社，2000，P26～27

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