领导力是密切联系群众

刘澜，著名领导力专家，正道领导力中心首席顾问，北京大学中国战略研究中心研究员，北京彼得·德鲁克管理学院客座教授，曾担任《世界经理人》杂志总编辑、长江商学院案例研究中心副主任等职。

领导力的第三条黄金法则是密切联系群众。

毛泽东说：“要联系群众，就要按照群众的需要和自愿……这里是两条原则：一条是群众实际上的需要，而不是我们脑子里头幻想出来的需要；一条是群众自愿的需要，由群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心……我们应该深刻地注意群众生活的问题，从土地、劳动力问题，到柴米油盐问题……要使他们从这些事情出发，了解我们提出来的更高的任务……这就是领导艺术的基本方法。”

毛泽东的论述非常深刻。为什么要从“柴米油盐问题”出发来让群众了解“更高的任务”？就是因为更高的任务（比如建设共产主义社会）设计的是挑战性难题，对问题和答案的界定都不是群众所容易理解的。所以，只有先通过解决好群众看得见、摸得着的日常性问题和技术性问题，跟群众建立起信任的关系，才可能让群众自愿追随你，去完成他们并不一定很理解的更高的任务。

领导力是解决挑战性难题，而解决挑战性难题必须依靠群众。

领导者依靠身处第一线的群众发现难题，还依靠群众的智慧一起来发现难题的答案。更重要的是，即使领导者能够自己发现难题的解决方案，也必须动员群众改变思想、行为方式和价值观，才能成功实施解决方案。领导者密切联系群众，才有可能依靠群众。

领导力涉及很多关系，其核心关系是领导者和追随者的关系。甚至可以说，领导力就是领导者和追随者之间的关系。因此，密切联系群众必然是领导力的主要活动。

著名心理学家霍华德·加德纳研究总结了成熟领导者的四点特征，排在首位的是“与群众的联系”。加德纳说：没有追随者，也就无所谓领导者。领导者和追随者之间的关系通常是发展的、活跃的、动态的、双方相互影响。

管理学者迈克尔·麦考比这样区分管理和领导：“管理是任何企业都要实施的一项职能，而领导是领导者和追随者之间的能够让组织充满活力的关系。”

如果管理和领导都是关系，这两种关系的区别在哪里？用一个足球裁判的话，可以回答这个问题。

曾经多次被评为“世界最佳足球裁判”的意大利人科里纳，以其光头形象为球迷熟知。据英国《金融时报》报道，许多公司邀请科里纳去分享“管理经验”。这些公司和科里纳都认为，裁判工作与商业管理和领导力有相似之处。

科里纳总结的经验中有这么一条：关键在于营造关系——在球场上是和运动员，在公司里是和员工。科里纳说：“有时，你的决定得到认可，不仅仅因为它是正确的，还因为你们之间的关系是积极的……我总结说，裁判的最终目标是即使他错了，人们也接受他的决定。因为这意味着运动员信任他。如果某人信任你，就意味着即使你错了也会被接受。人们接受你，不是因为你的角色，而是因为你的行为。”

管理是解决技术性问题。你对技术性问题给出的答案，往往有比较明确的标准或者可以很快看到效果，可以判断其对错。

科里纳的话强调了，即使是对技术性问题的“正确”的决定，往往也要在“关系积极”的条件下才能得到认可。

而且领导是解决挑战性难题，而难题的特征就是没有显而易见的正确答案，而且需要较长时间才能解决，对答案的验证需要较长的时间。群众往往不知道你的答案是否正确，甚至于你的答案看起来是错的（比如马云在金融危机时，在别人裁员的情况下提出“多招人”），在这样的情形下，群众为什么要追随你？

科里纳的话也说明了理由：对于挑战性的难题，在群众不知道你的答案是否正确，甚至认为你的答案可能错误的情形下，他们追随你，只有一个原因——因为建立了信任的关系。

也就是说，跟群众建立关系，在领导活动中比在管理活动中更重要。在解决技术性问题的时候，答案本身的正确性可以很明显，可以帮助你说服群众。在解决挑战性问题的时候，答案是否正确很难判断，你只有依靠关系来让群众追随。

密切联系群众，要求走动式管理。走动式管理的理念很简单，就是高管不要总是高高在上地把自己封闭在办公室里，而要走出办公室，走到第一线员工身边去，跟他们交流。同时，还要向外走动，走到顾客当中去。（责任编辑/吴文仙）