埠外特大型工程项目总承包发展趋势及其人力资源管理

上海建工四建集团有限公司 上海 201103

1 特大型项目总承包管理的特点[1-6]

特大型项目由于其庞大体性、高难度、市场标志性和基于效益体现而对工期进度的极高要求等，成为各种新兴建造模式、建造工艺的集中突破口和实施载体，主要体现在以下5 个方面：

（a）项目规模向庞体、巨量化发展。近几年，建筑面积接近或超过40 万m2或者高度超过300 m的建筑物层出不穷。如正在建设中的南京金鹰天地广场项目单位工程建筑面积达到91.8 万m2，含3 幢300 m以上超高层建筑物，如此规模在国际上都是罕见的。

（b）涵盖专业众多，总承包、总集成要求越来越高。如南京紫峰大厦项目总承包就涉及23 个专业，112 家专业承包商。

（c）施工方式多样化，总体部署要求高，技术难度越来越大。逆作法、半逆作法，地下空间整体开发，上部结构体型越来越复杂。空间整体、多塔联法等形式不断发展变化，对项目施工的总体部署、总体控制要求越来越高。

（d）工程成本越来越高，创新压力急剧增加。社会各项资源（包括劳动力）成本快速上升，工期越来越紧，对特大型项目成本控制带来巨大压力。

（e）项目现场传统管理模式转向信息技术系统化现代项目管理模式。以现场施工阶段为主向以项目全生命周期管理过渡。从较为单纯的现场文明施工管理上升到“人文、科技、绿色”三大概念，对创新项目文化建设提出更高要求。

2 埠外项目特点

（a）对当地的社会人文环境和政府管理要求不熟悉带来的阻碍。

（b） 特殊的气候和水文地质对施工工艺提出了特殊要求。如南京的富含地下水的超厚砂性土层、西宁的湿陷性黄土、济南丰富的地下泉水等。

（c）社会化生产能力、资源配置、价格水平等与上海都不相同。如南京紫峰大厦C70高性能混凝土在主体结构中大规模应用，混凝土的泵送高度最高逾380 m，这在当地是没有先例的。

（d）远离本土，本部的支撑作用相对减弱，项目经理部团队独立作战的能力要求更高，需要独立应对、协调各方关系、配置各类资源。

3 埠外特大型项目总承包管理模式、组织形式探索

在承建埠外项目之初，上海建工四建集团管理上曾经沿用了在上海地区承建工程的原有模式，即派出集团下属某公司的某一个项目经理部。从企业的角度来说，是一种直线式管理模式（图1）。

图1 原有组织架构

这种模式有5 个特点：沿用原来的直线式管理模式，管理层次较多、跨度大；实行项目经理负责制，以项目经理为核心组建项目管理部，按集团原有分设管理制度执行；项目部机构管理、分析、决策层与具体施工执行层混在一起；项目管理部机构、人员设置和管理行为模式、专业配置仍以土建施工为主，专业施工内容更多地依赖于专业承包商的能力；仍以施工阶段管理为主，对建筑全寿命周期位于施工上游（如设计管理）环节涉及较少。

随着埠外市场进一步拓展，项目分布区域越来越广，尤其是特大型项目总承包管理要求越来越高。我们认识到原来的项目总承包管理模式与架构互不能适应要求。通过几年的探索，我们对埠外特大型项目的管理不断进行调整，图2是我们在某项工程中的总承包组织架构。

图2 优化后组织架构

这种模式有5 方面特点：

采用矩阵式与直线式混合的管理模式，更加突出总承包项目部作为项目的管理中心、资源配置中心、技术研究与应用中心、资金成本中心的作用，实行项目经理责任制，虽然与“负责制”仅一字之差，但反映了项目经理作为项目各方面第一责任人的地位和作用。同时尝试打破固有的“三层次”层级管理模式，赋予项目经理和项目管理部更大的自主权；项目部构架中，管理（含分析）决策层与执行层分开，更加凸显管理、分析、决策、总体部署、流程管理、界面管理的重要地位；丰富总承包管理的专业内涵，增加了钢结构、幕墙、机电安装等各大专业的管理部门和职能，逐步改变以往过多依赖专业分包商的状况；进一步拓展项目管理内容向上游环节延伸，将深化设计管理与协调纳入总承包管理范畴，同时利用BIM信息技术进一步向更前端的项目咨询、设计服务与下游的保障运维方面拓展，进一步提升总承包管理能级和服务的附加值。

4 埠外项目管理对人力资源的需求

4.1 特大型项目管理团队的特点

特大型项目管理团队是为了完成不同阶段项目工程各项任务而组建的，其特点主要体现在以下4 个方面：

（a）项目团队的开放性特征。项目团队的成员构成不是一成不变的，而是随着工程项目的进展和施工任务的变化不断地调整，具有明显的开放性。比如一个工程项目分为基础、主体、装饰装修、机电安装等不同阶段，每个阶段工作重点不同，现场管理人员也会相应调整补充。

（b）团队成员的差异性特征。项目团队所面临的是一个涉及多方面的综合性非常强的综合体，是各个专业、各个年龄段、各种经历与文化素质的成员的大集成。

（c）项目团队的生命周期特征。工程项目所具有不可逆的特性，项目团队的建设应当在组建阶段的同时逐步完成规范，只许经过短暂的磨合期就进入实战阶段。磨合期的压缩给项目团队的组建与建设提出了更高的要求。

（d）项目目标明确性特征。为了履约完成某个建设项目任务，它有着明确的质量、工期、成本、文明施工、环境、安全、资金管理、技术、企业要求等多个目标约束。对于项目团队来讲，目标管理是项目管理最为重要的管理要素之一。

4.2 项目经理人选的确定是重中之重

项目经理是项目管理部的带头人，也是第一责任人，其能力与素质的高低直接影响到项目管理的最终绩效。对于地处埠外的特大型项目来说更是如此。项目经理应具备良好的职业素养，能严格自律。同时具备以下能力：

（a）接受过项目管理知识方面的专门培训，掌握现代项目管理知识体系，有实施项目管理要求的能力。

（b）掌握国家颁布的关于工程项目管理的法律、法规和政策，熟悉地方（埠外区域）关于工程项目管理的法规、政策、制度和要求，熟悉企业内部所有基本管理程序和规章制度。

（c）具有与工程规模相适应的专业技术、管理、经济等综合知识。

（d）具有质量意识、成本意识、职业健康与安全生产意识及相应的项目管理经验和业绩。

（e）具有处理意外事件的应急反应能力、解决冲突的能力和谈判能力。

4.3 项目经理部团队建设是关键

在项目领导层的人员配置上，针对特大型项目的复杂性和重要性，现场组织机构高级领导层人员将是懂管理、精技术、通经济并且具有较强协调能力的复合型人才专家。对于执行层中的各职能部门经理的人员配置上，必须选择有突出专项技能和丰富实践经验的技术、经济、管理型人才担任，组成目标执行层的骨干力量，在各管理层领导的直接领导下开展工作，规划、指导、控制和协调目标执行层开展工作。在项目各部门成员及专业组成员的配置上，针对特大型工程建设的重要性，选派在以往工程管理工作中表现出色，有敬业精神，并具有较好的业务水平、管理与组织能力和专业对口的各类专业技术人员参与工程建设。

5 埠外特大型项目人力资源管理

5.1 人力资源配置

（a）以本埠人才为主体，选派总承包管理经验丰富、独立作战能力强、善于开拓市场的优秀项目经理为领军人物，选择专业能力强、管理水平好、实践经验丰富的施工、技术、商务等骨干人才作为核心团队。

（b）引进综合素质好、文化程度高、覆盖总承包管理各类专业的优秀高校应届毕业生，优化人力资源结构，增强队伍活力。

（c）吸纳同类型企业成熟人才，引进钢结构施工、幕墙施工、装饰施工、深化设计、建筑信息化（BIM）的紧缺型专业人才。

（d）拓展属地化人才招聘引进渠道，以优秀的企业文化和知名度、特大型项目平台、稳定的发展环境、良好福利待遇，吸纳优秀的属地化人才。

5.2 人才培养

（a）建立项目经理后备培养机制，锁定综合素质较好、持有相应执业资格、现场管理经验较为丰富的项目骨干群体作为后备梯队，落实导师带教机制、项目经理助理岗位锻炼机制，推进项目经理队伍的可持续发展。

（b）建立项目台阶式培养机制，根据施工、技术、商务等各类专业骨干人才成长规律，通过设置项目骨干岗位助理制、见习制等，疏通项目人才晋升通道。

（c）建立项目轮岗锻炼机制，积极为各类专业人才提供跨部门、跨专业的交叉式学习和锻炼机会，加快项目复合型人才的培养、选拔、使用和储备。

5.3 人才激励

（a）在精神激励上，通过开展项目“岗位能手”，树立优秀人才典型，激励员工成才。

（b）在薪酬激励上，坚持员工收入与发展同向增长机制，通过完善项目经济责任承包机制，以项目贡献度模型为理论依据，即在制定业绩考核时，根据工作分解，与项目领导班子共同确定每个项目岗位的难度系数（需要的技能越多，对项目贡献越大，难度系数越大；反之，则越小），再用难度系数乘以在项目管理中的总工作日，得到的结果就作为岗位对项目的贡献系数，在项目按节点目标承包兑现时作为重要指标。

（c）在项目员工福利待遇上，建立和实施员工埠外工作津贴制度、项目现场补贴制度、补充公积金制度等相关岗位补充待遇。同时，健全和完善人才关爱机制，通过提高埠外项目员工体检标准、建立团体意外保险和医疗保险、实行项目员工免费工作午餐等福利政策，为人才创造良好的工作环境，构建和谐的企业氛围，进一步凝聚人才。

5.4 教育培训

（a）组织开展分层分类的培训。针对项目核心人才队伍，采取专业深造、管理进修等方式，提升经营工作和开拓市场的敏锐性、洞察力和判断力。针对骨干人才队伍，通过开展专业技术、新技术、新工艺培训，提升处理工程现场问题的能力。针对基础人才队伍，开展专业岗位系列培训、业务辅导、岗位继续教育，加快提高岗位履职能力。

（b）积极推进全员注册执业资格培训。结合国家注册执业资格制度，制定“注册执业资格奖励办法”，实行专业岗位晋升与注册执业资格挂钩等机制，调动专业人才的取证积极性。

（c）建立健全项目“知识管理”体系，加强智力开发与管理力度。组织各专业带头人、业务骨干、技术专家，对工程建设过程中积累的优秀施工技术、施工工法、管理经验、科研成果进行总结提炼，编成教案用于培训。

6 结语

埠外特大型工程项目总承包具有与本土项目的不同之处，开发建设好这类项目，做好人力资源管理、提升埠外特大型项目管理能级，凸显项目总承包团队管理水平的重要作用，是值得深入探索的重要课题。本文中所总结的一些相关经验，希望可以为其他类似项目提供借鉴。