你成功了，就有个人魅力

葛帮宁

一个月内，《汽车商业评论》两度采访东风日产市场销售总部副总部长陈昊。以下为2014年5月22日本刊记者对其专访节录。

“既然下了命令，那我们就冲吧”

《汽车商业评论》：在《看见·东风南方》卷首语里，有两句话让人印象深刻，一句是做到别人能做到的事是尽职，但做到别人难做到的事是追求；一句是未来已来。您在写这些文字时，怀着怎样的心情？

陈昊：东风南方和东风日产走到现在，真的就是因为有这群做事的人。我到东风南方后，确实被他们的事业心打动。他们往往孤身一人，被派驻到全国各地，带领上百人团队，管理几亿元资产，就是希望得到认可和尊重。因此，我们有责任把他们的打拼，他们的孤独，甚或他们的无助真实地记录下来。其实是想告诉他们：你不是一个人在战斗，你有一个强大的组织，你行走的每一步，组织都在关注你……这是我决意出这本书的真正原因。

书上记录了43个派驻员的故事，选择他们的原则是什么？

后续工作我没有具体参与，可能是由各区域总经理推荐的店总。按照我的想法，把近100位派驻员都采访到，但因时间和精力有限而作罢。

要成为东风南方派驻员需要什么条件？

东风南方派驻员，是东风南方控股子公司非对方股东派驻的副总经理以上人员，再加上三级公司总经理。东风南方为一级公司，其子公司为二级公司，东风南方子公司再设立的公司就是三级公司。专营店就是东风南方三级公司，每位专营店的店总就是东风南方派驻员。

4年后您回归东风日产，东风日产发生了哪些变化？您本人又有什么改变？

创新和速度一直是东风日产引以为傲的基因，在目前这种行业竞争大背景下，肯定是能跑多快就跑多快，东风日产依然会把销量和市占率作为首要目标。但这种创业般的激情不再是野蛮生长，而是走得更加成熟，更加稳健。这是其一。

其二，东风日产已达到100万辆产能规模，就像航空母舰，以前是船小好掉头，现在它必须更加稳健，对事情判断要更为准确，一旦确定，坚决执行。尽管决策不可能百分之百正确，但尽可能做到准确率高，因为市场已不允许你再犯错。

对我而言，我的责任就是在创新、快速和稳健中找到平衡。这4年来，我最大的改变就是学会了经营。原来我可能就站在自己角度，凭经验评判这个事情应该如何管，现在则更多站在对方角度考虑问题，创造价值。因此，沟通也好，方案也罢，抑或是战略，更多考虑的是对方能不能接受，对方会产生什么想法等。

同时，通过到东风南方“走基层”，回来后我更了解一线，了解经销商，了解消费者。这些经验将成为我一生的财富。我在一线有很多情报提供者，打个比方，对某个车型的促销方案或者政策，甚或市场动向，我可能一个微信或者一个电话，马上就能收集到一线反馈。而且，营销政策好不好，竞争压力大不大，这些销售顾问、销售经理或者店总都愿意告诉我真实情况，供我做决策参考。

那么这4年来，东风南方又发生了哪些变化？您如何看待东风南方所走过的历程？

不同阶段有不同使命。就像接力赛，尽量把自己的棒跑好，并把接力棒交给下一人。任（勇）总打江山时，其实是个亏损企业，主营业务也不明确。1997年东风大厦刚建成，就遭遇亚洲金融危机，租金还不够银行借贷利息，必须寻找其他商业机会。任总利用财务投资扭亏为盈，在随后的风神汽车时代，东风南方开始参与到汽车产业上下游。

多元化业务也是从这时开始？

有些机会是东风日产给的，有些是被逼出来的。就像进出口业务，风神汽车借壳云豹生产，每次到海关办进出口业务，海关盯得紧，手续繁琐，谁都不愿代理。别人做不了，任总说，那我们自己做吧。还有4S店，最初在深圳做尝试，谁都没想到会做到这等规模。所以，很多事情都是事在人为。

您接手东风南方后，提出T10战略。2013年东风南方销量突破10万辆，利润增长10%，对东风日产销量贡献率达到11.5%。您如何看待这份成绩单？

顺势而为。我接手时，东风南方只有36家专营店。但这是个机会市场，营销只有达到一定体量才具备规模效应。因此，一方面扩大网络，一方面把项目做精做细。到我离开时，4S店已扩到80多家，还有几家正在建，加起来近100家，全是一级网络。

我们为什么要做10万辆？说来话长。我记得很清楚，2010年下半年我到东风南方。2011年3月东风日产经销商大会开完后，东风南方自己又开了个会，任总也来参加。喝酒时，任总突然问我，你什么时候搞10万辆？

我一下蒙了。想了想，说，任总，后年吧。

太远了。明年。任总说。

明年就是2012年。既然下了命令，那我们就冲吧。2012年东风日产目标是100万辆，我们就开始为10万辆做准备。当年8月，我给东风南方所有专营店总经理们发出冲锋令，承诺达成目标后，带他们去云南香格里拉，大家群情激昂。结果9月就遭遇岛屿事件，因此10万辆实际推迟一年达成。

对东风日产而言，东风南方是消防队、突击队和试验田。因此，一些政策会先放到东风南方体系做试验，验证后再向全国推广。或者东风南方做得好的一些尝试、项目和经验等，也会向全国推广。

比如精英会项目就很不错。

精英会其实是东风南方旗下一个专营店的经验，后被纳入东风南方整体战略。这个项目目标明确，只针对一线员工，如销售顾问和车间维修工人、维修技师等。其任务达到一定量后，自然成为精英会会员。一旦他不在本岗位，就自动退出。

对精英会成员，没什么物质激励，每年会奖励其父母一次最高规格的体检。因此，它更多是一种荣誉，每年集团年会上会对当年新加入的会员授勋，高高挂起新会员画像，这是一种自豪，让员工有被尊重感。endprint

“这些就交给李军来完成”

《汽车商业评论》：因为管理者风格迥异，很多企业其实很难把前面东西传承下去，但东风南方为什么能做到？

陈昊：原因有三。其一，东风南方董事长一直没变。其二，东风南方一直在东风日产体系里。其三，东风南方管理团队比较稳定。

您在2013年东风南方表彰大会上说，东风南方首要任务是服务好东风日产的同时，尽快形成自己的核心竞争力。那么，东风南方的核心竞争力究竟是什么？

核心竞争力是不能只依附于东风日产，千万不要离开东风日产就活不下去。东风南方应该是一个市场化公司，商业抉择要正确。我担心一些干部和员工会有依赖思想，认为背靠大树好乘凉。所以我们必须向他们传达这种意识，让他们有紧迫感和危机感。

换言之，你进入这个行业的第一次商业机会可能是因为东风日产的关系，东风日产给到你，照顾你。但第二次、第三次就必须凭借自己的实力来做。这也是任总对我们的要求，东风南方二级公司不允许有任何亏损。

东风南方有多少家二级公司？

18加8。18家控股公司，8家参股公司。如果亏损就不符合商业模式，这就倒逼我们不能有失误。你是东风日产的一个关联公司，某种程度上就必须以东风日产的要求作为最大责任。与此同时，你还是一个独立公司，企业存在的价值就是为股东提供投资回报。

这些公司有过亏损吗？

短期的偶尔会有，比如新成立的公司，会有一个过渡期。

您将2014年喻为东风南方创新年，要回归商业逻辑原点。怎么理解创新年，如何回归原点？

春节上班后我们搬到花都。成绩属于过去，现在要重新开始。怎么开始？东风南方要做一个独立于东风日产之外的纯商业性公司，它是独立法人，它要追求利润。但作为企业，又必须承担社会责任。因此，我们有爱心助学，有希望食堂，每年12月12日是东风南方爱心日……这些活动，并不是做秀给别人看，而是让商业回归商业，将市场回归市场。

但另一方面，时代已经发生变化，东风南方要形成核心竞争力，就必须在商业上创新，形成差异化策略。什么是客户的真实需求，什么是经销商的真实需求，以此为逻辑原点，才能判断你到底做得对不对，到底有没有用。坚持客户价值，坚持与合作伙伴共赢，道理很简单，但真正能理解并做到的却很少。

特定的历史环境造就了东风南方独特的命运。因为与东风日产这种休戚与共的血缘关系，作为独立商业公司运作，您怎么过得了其他经销商这一关？

重要的是东风日产要做到一碗水端平。必须明白，东风南方只是东风日产众多经销商集团中的一员而已，跟其他经销商的管理没有任何两样，甚至可能还要承担更大责任。

话虽如此，但要让他们真正理解又是另外一回事。

日久见人心。一开始外界可能会产生这样那样的想法，很正常。但如果坚持以公平公正的态度做事，迟早他们都会理解。不管是违反制度，还是建店工期延误，东风南方同样会受处罚。

最近两年，东风南方一直在做收购或者兼并。站在东风日产角度，在东风南方滚雪球过程中，您是否担心其一枝独大的网络可能影响整体渠道的安全性？

这种收购，这种兼并，不是主机厂主导，而是市场商业行为。东风南方很纯粹，因为只做东风日产，越简单反而越稳定。

反过来问，东风南方能做到的事，难道其他经销商做不到吗？

如果其他经销商愿意做，东风南方基本会退让。正因为其他经销商不做，东风南方才做，才充当救火队角色。作为一个投资主体，必然追求投资回报率，必须不断扩大市场份额。当其扩张速度快于人才成长速度，优秀人才流失就不可避免。这是一方面。

另一方面，投资人也会选择代理其他汽车品牌，并把优秀人才放到新品牌店里。但东风南方不一样。这么多年来，经过沉淀的这些人都还在。他们对东风日产产品、商务政策、品牌和东风南方企业文化都非常了解。你也看到，东风南方基本没有空降兵，靠自己培养人才，从一线基层销售顾问和车间技师一步步成长为经理和店长，对品牌和企业忠诚度都非常高。

您在东风南方这4年有没有遗憾的地方？

（沉吟片刻）规划的事情还没做完。第一，建100家专营店，现在才80多家。第二，一些正在开展的项目，如汽车后市场，可循环利用的汽车回收，以及涉及东风日产安全性的一些零部件再制造等，这些就会由东风南方现任总经理李军来完成。

“从一个投资人变成一个店长”

《汽车商业评论》：当您知道要带领东风日产营销团队继续前进时，您当时怎么想的？

陈昊：时代不同了。我们已经从机会驱动进入资源驱动时代，在这个时代，谁拥有核心资源，谁就会在下一轮竞争中胜出。可以预见，这一轮竞争肯定比第一轮竞争更惨烈。其实，汽车也好，家电也好，IT也罢，都逃不过行业规律，原来是机会市场，现在是资源驱动市场，未来是价值驱动市场。谁价值大，最终剩下的就是谁。

我猜想，不管是当年让我去东风南方，还是现在回归东风日产，任总可能也是基于这样的考虑：竞争促使东风日产必须尊重一线，倾听一线声音。东风日产正处于爬坡坎上，对我来说，最重要的是让东风日产在这一轮竞争中掌控优质核心资源，比如渠道资源、网络资源和忠诚度较高的客户资源。

从乙方到甲方，伴随角色转变，您的工作内容和性质又发生了哪些变化？

我开玩笑说，我从一个投资人变成一个店长。东风南方是投资管理型公司，你只要定战略，定方向。年初给他们下任务，今年完成多少销量，做到多少收益，在具体实践过程中只需把握大方向即可。

但到东风日产后，你必须敏锐地观察市场，根据市场对营销政策、网络渠道、市场布局做出准确判断。相对来说，东风日产工作强度更大。有人给我做过计算，仅昨天（5月21日）就开了16个会。中午基本只能在办公室吃盒饭。endprint

据我所知，您花了两个月时间来了解东风日产营销体系。除实地走访外，您还用过什么方式？

（笑）我的渠道很多。我的微信群里就有很多销售顾问，我经常会去看他们的发言。

历史总是很相似。4年前您到东风南方，正是它在子强母弱背景下打造品牌之时，现在经过11年高速奔跑的东风日产也面临同样问题。东风日产如何实现品牌力的突破？您在东风南方的经验能否借鉴？如何借鉴？

很多人私下跟我说，东风日产的车不错，营销做得也不错，但品牌力离行业前三还是有差距。但你静下心来想想，东风日产才成立11年，还是一个很年轻的品牌。我在不同场合讲，做品牌不是一蹴而就，也不是春耕秋收，而是厚积薄发。

品牌等于什么？这个问题一定要搞清楚。品行天下是东风南方企业品牌，其下还有三句话：客户满意的企业集团；员工自豪的事业单元；社会尊重的企业公民。我在东风南方做的每件事情，都是为这三句当中的某一句或者三句。反之，跟这三句相违背的任何事情我们都不做。

我个人觉得，营销力、渠道力、商品力和品牌力，就像汽车的四个轮子。其中，营销力和渠道力是前轮胎，眼前就必须做；商品力和品牌力是后轮胎，重在长远。品牌就像储钱罐，每天都要一分一分地往里面攒。以各种方式传播企业品牌理念，是个潜移默化的过程。东风日产也一样。东风日产等于什么？你把这个问题回答清楚了，就朝目标更近一步。做品牌最怕什么？一个人这样说，换一个人又那样说。

具体到营销体系，您如何助推东风日产的品牌力？

我们还在摸索和探讨中。对东风日产来说，市场营销总部只是这艘船的一部分而已。需要注意，NISSAN品牌与日产全球品牌诉求应同步，这其中会有一定差异性。对我来说，要厘清NISSAN或者启辰等于什么，或者NISSAN品牌哪些方面强势，哪些方面弱势，我们自己要深刻理解。在理解的基础上，补充弱势，保持强势。这是其一。

其二，对市场销售总部所有员工来说，你倡导什么样的价值观，你崇尚什么，反对什么，这相当于品牌主张。尤其是那些一线员工，他离总部很远，但他跟经销商接触，跟市场接触。他做判断时，必须明白判断的决策依据，但这需要一个过程。而不是我一上来就规定一二三四五，你们必须去遵守。

“没有对手的日子很寂寞”

《汽车商业评论》：东风日产的目标是行业前三和10%的市占率，而早在2005年，它就已经触摸到6%的份额。但此后经年，因种种原因，目标一直没有实现。您怎么挖掘潜力？4%的蛋糕究竟在哪里？

陈昊：我们需要在渠道和消费者两方面下功夫。先看渠道，我们想给经销商传递这样的信息，未来几年，随着体系竞争压力加剧，培养经销商挣钱能力比他现在挣多少钱更重要。因此，我们要给经销商足够支持，并保障他们有收益。这样他们才愿意跟你干，并且把事情干好。反之，你让他们背负销量压力，却又赚不到钱，他们还会跟你站在一条船上吗？

再看消费者，他不仅要好产品，还要更好的服务。但经销商如果只顾卖车，不重视他们的服务诉求，他们会成为东风日产的忠诚客户吗？别忘了，我们已有500多万客户。因此，用优质服务感动他们，用良好口碑影响他们，用品牌魅力打动他们，相信他们会有更多回报。

站在100万辆新起点上，达成2014年110万辆目标，您如何在守稳江山的基础上继续攻打江山？您的具体实现路径是什么？

100万辆体量，并不意味着我们要全盘否定或者替换这种思路。持续创新，用高执行力去攻占新市场，这需要保持。策略一旦确定，就必须执行到底。因此，精耕细作市场，占有且培育稀缺资源，将是我们的迫切任务。

我在成都经销商年会上讲过，今年东风日产营销策略主集中于五个方面。一是车型。110万辆如何达成？这笔账很好算：启辰目标15万辆，增加5万辆，新奇骏如果能卖到10万辆，两者就能贡献15万辆增量。二是区域。渠道向下，实施百城千县战略，鼓励经销商到县城建二级网点，这块计划增量10万辆。三是保有客户，对这500万保有客户增加粘度，带来增量。四是经销商收益。五是基础管理。

但市场不再是当初的市场，环境也不再是当年的环境，您如何保证经销商收益？

我们希望东风日产经销商的盈利能力优于竞争对手。一方面，我们必须保持具有竞争性的稳健的商务政策；另一方面，经销商必须提升自身能力。这4年我总结的一个经验是，4S店最关键是总经理，你选好一个总经理，80%的问题解决了。这位总经理，一定要有强烈的事业心和创业激情，同时，投资人必须给他充分授权，双方充分信任。

黄山新奇骏发布会后，您开始与东风日产代理商投资人见面。这个过程中，哪些建议对您至关重要？这种学会倾听的方式会在东风日产营销体系里贯彻吗？怎么贯彻？

（从办公桌上拿来记录本，翻看笔记）新奇骏上市第二天，我跟13个投资人进行了一对一的交流，每人 二三十分钟。我问了他们三个问题：一是，你对东风日产有什么要求或者建议；二是，竞品有哪些地方值得东风日产学习和借鉴；三是，东风日产的一线督导或者专员存在哪些不足，如何提升？

总体看，东风日产经销商的品牌忠诚度比较高，因为他们中很多人是靠东风日产起家。他们的建议主要集中在三方面：其一，希望主机厂和经销商能真正共赢；其二，希望一线督导和专员加强库存管理和预警体系，向其他做得不错的汽车品牌学习；其三，对于一些10年以上的老旧店面，建议对店面形象尽快做些更新和改善。

回来后，我在营销会上做了安排：能改的马上改；能学的立即学；有些建议作为课题做专项探讨。

要进入行业前三，势必要与上海通用、上海大众、一汽-大众贴身肉搏，但更现实的是与北京现代交锋。您如何看这些竞争对手？东风日产的优势在哪里？endprint

没有对手的日子很寂寞。伟大的对手往往能成就自己，能在中国做到这种程度的汽车企业，都有值得学习的地方。其实，一个人也好，一个企业也罢，他最大的对手不是别人，而是自己。你意识到自己错在哪里，马上去改正。企业也一样，知道自己有哪些不足，把它改掉，战胜自己。对东风日产来说，最关键的是认清自己，把握好节奏，把该做的事情做到位，做扎实。

“你成功了，就有个人魅力”

《汽车商业评论》：在战胜自己的过程中，应该如何把握市场的敏感性和前瞻性？您认为营销的本质是什么？

陈昊：确保第一时间掌握一线信息，时刻保持市场敏感性，保持狼的灵敏性。要么不行动，要么一动就行动到底，这是狼性文化的精髓。

我一直强调回归原点。营销本质就是了解消费者，营销本身是行动，而不是口号。管理本质就是降低成本提高效率。而服务本质就是创造价值，或者说增加价值。你不要为了管理而去管理，为了创新而去创新，否则就违背了本质。这些都是最基本的常识。

任（勇）总一直强调“领先半步”理念，具体到营销领域如何落实？

你只要把该做的事情扎扎实实做好，做到位，你就已领先于别人。如果你还迷恋于用总部的指挥棒去指挥最靠近市场的一线部队，难免会有偏差。因此，我们建立了前线指挥部，听着炮声去了解市场，指挥作战。接下来，我们还要把总部真正变成前线的大后勤，把更多权限交给一线。

东风日产营销体系的大区制改革目前推行得如何？

还在稳妥往前走。原来只有督导，后来在督导上设一个总监。因为店面越来越多，管理幅度越来越大，2012年时又设4个地区部。地区部管总监，总监管督导。管理层级虽然增加，但我们希望仍保持一个小企业的灵活性，在成长过程中尽量避免犯大企业病。

实施大区制的目的，是及时应对市场变化。我过来后，任总跟我们做过多次沟通，希望我们能建立一种倒逼机制，也就是互联网思维。举个例子，刚才提到营销本质，消费者就是需求，他倒逼着你改变，倒逼着你去做些事情。或者换句话说，你是否愿意放下身段去为他服务？你能改变思维模式，改变态度，那你就离成功不远。

我们都想知道，您会给东风日产营销体系打下什么烙印？

有人说我做事稳健，也有人说我务实。不管怎样，我认准的目标一般不会改变或者中止。我曾说过，要死也要死在去医院的路上。这么多年来，我带团队总结出的一个经验是，要尽量避免个人烙印太大。

我希望能在任期内完成两件事：一是中期事业计划，协助把东风日产带到行业前三，不管是2018年，还是2020年达成。二是创建一个基于市场导向的管理型组织架构，为东风日产营销体系带出一个狼性团队。

您对东风日产狼性文化的理解和前任杨（嵩）总有何不同？

不要过多强调个人作用。杨总也好，我也好，都只是个人在其中，东风日产靠的是体系作战。

但也不排除个人魅力。

你成功了，就有个人魅力；没有成功，有再好的个人魅力，也没用。

您似乎更喜欢这种潜移默化的工作方式，这是您的管理风格？

这要看场合。如果是指挥一场攻坚战，比如你是总经理，是店长，是销售经理，你明天要做一场车展，必须拿下多少订单。OK，那你必须强势。

但我们更多是把行为价值观一级一级地潜移默化地传递给一线。一线员工明白后，才能在市场终端做出正确决策。最终决策是他们做，你不可能代替。反之，他们反馈的信息能给我们下一步行动提供借鉴。

这段时间您的主要精力放在哪些方面？

还是市场。最近会议较多，没被安排会议时，肯定会到外面跑。但基本上每周我都会跟所有总监打电话沟通，了解情况。他们也会告诉我，最近哪些竞品力度较大或者有什么好策略，我们需要学习和借鉴。

您需要时刻关注市场动向，并做出决策。这种挑战大吗？

有挑战，因为竞争更惨烈。市场竞争就像挤柠檬，刚开始柠檬汁充足，用一点小力就能挤出柠檬汁。当柠檬汁越来越少，要很用力才能挤出一点来，这时较量的才是真功夫。这种背景下，怎么保持东风日产惯性向前，并快速扩大市场份额，需要技巧和力量。

您有值得尊敬的企业家吗？

（笑）任（勇）总就是让我尊重并一直追随的企业家啊。汽车行业外嘛，任正非吧。因为他在深圳，我们对华为研究多一些。从流传出来的关于他的一些文字和内部讲话看，他很务实，有前瞻性，有危机感。他带团队严慈相济，知道什么时候该严，什么时候该慈，这是一个企业家应该具备的素质。

这些年您最大的遗憾是什么？

最大的遗憾就是给家里人的时间太少，一直在不停奔波。endprint