复杂建设工程项目管理协同文化构建研究

张兵，甄志禄

（天津大学管理与经济学部，天津 300072）

■管理学

复杂建设工程项目管理协同文化构建研究

张兵，甄志禄

（天津大学管理与经济学部，天津 300072）

组织文化对项目协同管理具有重要影响和意义。本文首先识别了组织文化核心价值观并建立了协同管理文化核心价值观模型，接下来，根据协同管理特点及要求，分析了协同管理组织文化的七个维度。然后根据各参与方对其它参与方的影响力大小承担协同组织文化构建的职责，其中业主、项目管理公司、监理及总承包商应发挥主导作用。最后阐述了如何通过筛选、培训、宣传、领导率先垂范及制度建设来实现协同管理组织文化的社会化过程。

复杂建设工程；项目管理；组织文化；协同管理

一、引言

组织文化对项目协同管理有着重要作用，来自不同地域、不同组织的管理人员集中到一起完成整个项目。项目管理与其它管理的最大不同是，一般管理都是针对组织的管理，是对组织内部活动的管理，管理基础是组织结构和正式的命令链，而项目管理并不存在这样的权威层级，参与单位之间是合同关系和协作关系，典型的是以任务为导向的团队管理。个体都是生活在文化环境中，所有行为都是建立在认知与情感基础之上，Markus和Kitayama在回顾了大量跨文化研究文献后，提出文化差异对人的认知、情感、激励有着重大影响，并进而影响行为[1]。地域文化、民族文化及融合了地域文化与民族文化的组织文化差异是影响协同管理的重要因素，如我国地域文化差异中方言、表达方式、风俗习惯都会造成交流障碍，并进而影响协同管理。

二、构建项目管理协同文化的重要性

组织文化研究的兴起源于20世纪70年代末对日本经济快速发展的研究，研究表明日本经济腾飞和企业快速发展的根源在于其独特的文化，自此组织文化对组织发展的影响开始引起强烈关注[2]。

20世纪70年代，美国麦肯锡咨询公司对组织结构有效性进行研究发现，任何有效的管理都涉及到相互关联的七个方面，即战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（Systems）、人员（Staff）、技术（Skill）、作风（Style）和共同的价值观（Shared Values），这七个方面都以字母“S”打头，因此称为7“S”理论，如图1所示[3]。

图1：7S理论框架图

在这七个管理要素中，战略、结构和制度是硬管理要素，其余四个则是软管理要素，而共同的价值观则处于中心位置，把其它六个要素黏合成一个整体，是决定企业成败的关键要素[4]。

组织文化对组织成员行为有着导向功能和约束功能。组织文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，这些价值和规范标准对组织整体和组织每个成员的价值取向、行为取向起引导作用，规定组织行为的价值取向、明确组织的行动目标、确立组织的规章制度和行为方式。同时，组织文化对组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用，组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于组织的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识，通过制度文化、伦理道德规范约束组织全体成员的言行，使组织领导和员工在一定范围内活动，组织通过广大员工认可的价值观而获得一种控制功能来达到组织文化的自我控制。

项目管理由于参与方有着各自不同的组织文化，所以更易出现因组织文化冲突所引发的协同不力，因此组织文化管理对于项目协同管理有着重要意义。

三、项目管理协同文化特征

组织文化研究大多是对一般组织文化的宏观研究，其某一维度针对组织的某一功能，如 C.A O’Chilly、J.Chatman和D.F.Caldwell的OCP量表中的7个维度中，创新与风险承受度是针对组织研发功能的维度，团队倾向性是针对项目团队合作的维度，但对某一具体维度缺乏更深的研究，如对团队合作的组织文化影响因素分析研究较少[5]。

价值观是组织文化的核心，所以识别影响组织项目协同管理环境下组织文化中的核心价值观是研究中最重要部分。

1.核心价值观

管理协同的本质是参与方及参与方人员之间团队合作，有助于实现项目协同管理。项目协同管理核心价值观可以分为三个维度：人际关系维度、冲突解决维度和任务完成维度。建立良好人际关系的价值观包括平等、尊重、诚实和守信。合作方在一起合作，引起冲突不可避免，有效地解决冲突不仅可以维护良好的合作关系，也是完成工作任务所必须的。冲突解决维度包括公平和宽容，任务完成维度包括责任、民主、效率和互助。当然这样划分并不是绝对的，如宽容也是建立人际关系的重要原则，公平既是解决冲突所遵循的原则，也是维持良好人际关系和合作关系的基础。责任和互助是在良好人际关系与合作关系基础上，顺利完成工作任务所需要的团队精神，其关注焦点是如何高效地完成工作任务[6]。

图2：协同管理核心价值观模型

2.领导管理风格

在建设工程项目管理中，参与方之间是合同关系，即使业主代表对其它参与方也并不拥有正式权力，其影响是间接的，每一参与方业绩依赖于其它参与方的工作成效，在这种情境下的领导必须更多地依赖于良好的人际关系，与上司、下属、平级同事建立牢固的私人关系，正是卓越领导者的共性特征。对于协同管理，管理人员恰当地运用权力通常意味着在大部分时间里要采取人性化的温和管理方式，即以民主决策、说服的方式引导参与方，但同时在需要采取强硬措施来推动工作时，也必须能够以强硬的方式行使权力。强硬管理必须建立在掌握相关信息、专业能力与正确的决策基础之上。在做决策时要采取参与式管理，而在执行决策时，则要采取强硬式管理[7]。

3.项目管理协同文化其他维度特征

在工程项目协同管理要求下，需要计划更加周密详细，施工方案更加科学合理，各种资源保障更加到位，各种准备工作时间更加前移，各参与方之间及部门之间协同更加密切，各工序与工作面的衔接更加紧密，管理层与作业层的关系更加和谐，信息沟通与交流更加顺畅。根据这些要求，将 C.A O’Chilly、J.Chatman和D.F.Caldwell在OCP量表中提出的七个维度分为高、中、低三个等级[5]。

（1）创新与风险承受度

项目协同管理不同于普通组织管理，在快速变化的市场环境下，组织生存与发展越来越依赖于产品或服务创新。但建设工程项目管理需要的是各参与方严格落实已制定好的各项计划，项目管理成功对创新的依赖程度较低，相反如果盲目创新，既增加参与方预测其它参与方的难度，也可能会因创新失败导致项目管理混乱，所以创新与冒险维度应归于低等级。

（2）对细节的关注度

成功项目管理需要周密的施工进度计划和资源需求计划，即使计划中一些细小遗漏或疏忽都会造成严重后果，在装修阶段，工程质量表现在对细部处理上，所以对细节的关注度应归为高等级。

（3）结果倾向性

高结果倾向性有助于任务完成，但过高的结果倾向性则可能诱发功利主义与本位主义，促使参与方或部门为完成自己的工作任务而影响其它参与方或部门工作任务的完成，将关注焦点定位于低层次目标而不是项目整体目标，所以这个维度不宜过高，应归为中等行列。

（4）以人为本倾向性

以人为本倾向性高的组织关注个体利益，有助于构建组织与成员的和谐关系，所以以人为本倾向性应归于高等级行列。

（5）团队倾向性

协同管理的本质是团队合作，所以团队倾向性应归入高等级行列。

（6）进取心

进取心鼓励组织成员积极进取和成员间展开竞争，这不利于建立和谐的人际关系，不利于团队合作，但过低的进取心不利于完成工作任务，所以在这个维度上，应保持适度的进取心，但又以不阻碍团队合作为宜，应限制在中等程度。

（7）稳定性

稳定性是指组织活动强调维持现状而不是成长的倾向，这主要是针对单个组织而言的，对于项目管理，保持稳定性更有利于参与方之间的协同，所以稳定性应归于高等级。

图3：协同管理组织文化等级图

四、项目管理协同文化主要参与方职责

项目主要参与方包括业主、项目管理公司、监理公司、设计院、总承包商、业主发包分承包商、总包发包分承包商、业主采购供货商、总包采购供货商。他们之间有的是合同关系，有的属于监管与被监管关系，有的关系较弱，只是在一起合作的关系，其关系如图4所示[7]。在项目组织文化构建过程中，与其它参与方联系越紧密、越广泛的参与方，则相对其它参与方影响力就越大，则其在项目组织文化构建中应该承担更多的职责。设计、监理、承包商、项目管理公司都是与业主签订合同，业主是参与方的中心，虽然业主对其它参与方，除了合同约定的权力外，并不存在一般组织中那样的正式权威，但事实上，业主在项目管理中拥有更多的话语权，对其它参与方的管理、质量目标、进度目标制定等，均有一定的影响权，甚至是最后的决策权，所以业主应承担起构建项目组织文化的主要职责。

同时，在所有参与方的关系当中，项目管理公司及监理公司利用自己的专业优势，受业主委托，代表业主行使部分职权，对设计、承包商、供货商进行监管，所以项目管理公司和监理公司拥有仅次于业主的影响力与话语权[8]。总承包商相比其它参与方，人员最多，时间最长，一般都会贯穿项目整个施工过程，其对项目是否成功实施有着最大的影响力，且其几乎与所有参与方发生关系，所以承包商对项目组织文化构建的影响力也很大。因此，业主、项目管理公司、监理公司、总承包商三方应承担起构建有助于实现协同管理的项目组织文化。

图4：项目主要参与方关系图

五、项目管理协同文化社会化过程

组织文化的社会化过程是指如何使项目协同文化中的核心价值观在所有参与者中入心入脑，将原先的价值观、行为规范和行为模式统一到有利于实现协同的价值观上。项目协同管理组织文化的社会化过程主要包括招标过程中的筛选、培训、宣传、模范和制度等。

1.筛选

业主在选择主要参与方时，一般将潜在投标人企业文化与项目协同管理组织文化的契合度作为对潜在投标人的评价指标之一。业主在正式招标前，一般都会对主要潜在投标人进行重点考察和资格预审，只有通过资格预审的潜在投标人才能参加投标[9]。

业主在前期考察和资格预审阶段，将组织文化作为一个评价指标，选择有益于实现项目管理协同组织文化的组织作为参与方。当然对于大型建设项目，有着几十上百的参与方，不可能逐一考察，但对设计方、监理方、总承包商、安装工程分包商、主要装饰装修分包商等少数几个最重要的参与方进行考察，只要这少量的主要参与方之间实现协同管理，那么就会形成协同管理氛围，就会对其它参与方起到引导作用，从而实现协同管理。

2.培训

当有重要参与方，特别是承包商参与到项目建设时，业主也可以组织主要管理人员进行培训，让他们知道项目的总体目标、项目组织文化的核心价值观、项目组织文化对新进入者期望的行为方式，所有参与方之间应如何相处，也可以将人际关系技能、沟通等方面的培训集中起来一起培训，以使新进入者尽快熟悉项目总体情况和各参与方，尽早融入到整个项目管理团队中来。

3.宣传

对于建设周期并不长的项目而言，让新进参与方的主要管理人员尽快接受协同管理组织文化的核心价值观，这就必须加大宣传和培训力度，利用一切可以利用的场所，如会议室、办公室、宣传栏张贴核心价值观的宣传标语，也可以做成更为直接、生动、形象的宣传画，也可以利用一切机会，如会议、聚餐等机会，宣传核心价值观。总之，要改变已固化下来的态度、感知和行为模式并非易事，宣传作为一项必须手段，发挥着重要作用。

4.领导率先垂范

对于项目管理而言，业主、项目管理公司、监理、总承包商相对于其它参与方拥有更大影响力，所以他们的主要管理人员应起到单一组织中高层管理人员在组织文化建设中同样的作用，只有他们身体力行，率先垂范，起到模范带头作用，才会将其他参与方人员引导到项目协同管理的组织文化建设中来[10]。

5.制度

规章制度将组织所倡导的理念和行为准则以书面形式显形化，并告知员工，是员工必须遵守的行为规范，违反制度就要受到惩罚。培训、宣传的目的是改变员工的态度和感知，而制度则是规范员工行为、纠正员工行为偏差的保障。如恪守职责是项目协同管理组织文化核心价值观之一，则就必须在合同中详尽明确双方的职责，对于未能尽到应尽职责，还要明确双方认可，切实可行的处罚条款。对于各岗位工作职责也是如此，只有职责分工明确且以责任追究制度为保障，才能各尽其责。

六、研究结论

组织文化对项目协同管理具有重要影响和意义。本文首先识别了其核心价值观并建立了协同管理文化核心价值观模型，分析了有益于实现协同的领导管理风格，提出参与式管理相对于专制管理更有益于参与方之间建立友好合作关系，做出科学决策及提高执行者的积极性，便于实现协同管理，但在决策执行时，采取硬性管理，有益于任务完成。

根据协同管理特点及要求，分析了协同管理组织文化的七个维度，提出低创新与风险承受度，中结果倾向性和进取心，高对细节的关注度、以人为本倾向性、团队倾向性、稳定性，既有利于建立和谐的人际关系，提高工作效率及协同力，也有利于避免因过度竞争而致使人际关系紧张和部门利益导向。

根据各参与方对其它参与方的影响力大小承担协同组织文化构建的职责，其中业主、项目管理公司、监理及总承包商应发挥主导作用。

最后阐述了如何通过筛选、培训、宣传、领导率先垂范及制度建设来实现协同管理组织文化的社会化过程，使组织文化被所有人员理解、信奉，并充分发挥组织文化的行为导向与约束功能。

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本文推荐专家：

李锦华，天津城建大学管理工程学院，教授，研究方向: 工程项目管理。

何立华，中国石油大学（华东）经济管理学院，副教授，研究方向：工程管理与项目管理。

The Study of Building Collaborative Culture on Complex Construction Project Management

ZHANG BING, ZHEN ZHILU
(College of Management and Economics, Tianjin University, Tianjin, 300072,China)

Organizational culture has an important influence and significance on collaborative project management. This paper firstly identifies the core values of organizational culture and establishes a core values model of collaborative management culture. Next, according to the collaborative management characteristics and requirements, this paper analyses the seven dimensions of collaborative management of organizational culture. Then according to the influence of the participants on other participants, it assumes the responsibilities of collaborative organizational culture, in which owners, project management companies,supervision and general contractor should play a leading role. Finally, we describe how to achieve the socialization process of collaborative management of organizational culture through the selection, training,advocacy, leadership, setting an example and institution building.

complex construction projects; project management; organizational culture; collaborative management

F224.5

A

1008-472X(2014)05-0009-07

2014-03-03

国家自然科学基金项目（61273231）

张 兵（1969-），男，山东日照人，天津大学管理与经济学部博士研究生；

甄志禄（1970-），男，河北唐县人，天津大学管理与经济学部博士研究生。