浅议弹性预算在制造企业中的运用

张诗红

摘要：本文结合我公司在推行全面预算管理的基础上深入实施弹性预算的管理实践，阐述了弹性预算的实施步骤，如何深入运用弹性预算差异分析来提高公司的财务管理弹性，为公司运营管理提供有效的财务支撑。

关键词：弹性预算 差异分析 制造企业 运用

一、前言

近年来，随着科学技术的发展和生产力水平的提升，各类企业层出不穷，并且迅速发展壮大。其中，尤以制造企业最为突出，在制造企业快速发展的过程中，大部分企业均在运用先进的管理工具，如全面预算管理。我公司从2002年开始推行全面预算管理，但其实施和应用情况却不容乐观。2009年7月，公司以“全面预算管理为切入点”推行系列管理工具，彻底改变了公司的运营状况。公司全面预算管理采用“零基预算、弹性预算、滚动预算“等相结合的方法 ，年度预算的编制在年度经营计划的基础上实行零基预算，月度预算采用滚动预算与弹性预算相结合的方式，取得了良好的效果，下面结合我公司弹性预算的推进情况，深入探讨弹性预算在制造企业中的运用。

二、弹性预算的实施步骤

为确保弹性预算能得以切实有效的推进，公司在全面预算总体管控流程的基础上，细化了弹性预算的实施步骤，具体为：

（一）弹性预算基础的建立

公司以库房管理为切入点，以设备为单元，分产品按零件按生产线（班组或工序）逐一核算各项基础消耗数据，夯实预算基础，建立预算标准，构建了工序标准成本管控体系，并以此设定产成品标准成本和标准销售价格，标准成本包括单位原材料成本、直接人工成本、工装消耗成本、能源成本等17项。

（二）弹性预算的编制

在建立了预算标准的基础上，公司开展弹性预算的编制工作。其具体编制方法为：每月末以实际产出（销量或产量）乘以事先设定好标准价格或标准成本，形成弹性预算（或调整预算）。

公司在运用弹性预算进行成本预算编制时，主要是将成本总额分成动态成本和固定成本。前者是以业务量为基准来计算，后者是以总额为基准来计算。将两者结合起来，成本弹性预算=固定成本预算金额+实际业务数量*动态标准成本。若用字母表示，那么就是Y=A+B*X，当B等于0的时候，Y等于A，表示的是固定成本预算金额；当A等于0时，Y等于B*X表示动态成本预算金额；当A和B都等于0时，则表示为混合型成本。公司按这一公式，结合细分的17个成本项目，按成本责任主体进行列表测算。

（三）弹性预算差异分析

弹性预算的价值和作用不在于预算本身的结果，而在于预算形成的过程。因此，预算管理的实质不在于预算书的编制，而在于预算流程的有效运营。预算编制不是最终目标，而进行预算差异分析、过程管控、制定改善措施才是根本所在。为此，公司重点运用弹性预算差异分析解剖的真正原因，制定切实可行的改善措施，并为各责任主体的业绩评价提供支撑。

三、运用弹性预算差异分析为公司运营决策提供支撑

为确保预算过程受控制，公司对预算执行情况实行月度预警通报、季度运营分析、年度综合考评。每月重点通过弹性预算差异分析，查找出实际偏离的原因，一目了然地寻找出预算管控的方向和重点。

公司弹性差异分析是实际损益表和静态预算损益表的对比，是用来分析实际与预算差异的原因以及企业运营业绩的好坏， 但实际损益表直接和静态预算损益表比较很难一下子得出有效的信息、分析和判断，因为实际的销量和静态预算的销量很可能不一样，这样会自然引起销售成本、销售收入的不一样，这些表面上的差异并不一定意味着成本控制不利或价格控制不力，因为其中销售量变化会自然带动销售成本相应的改变，因此公司引入弹性预算，全面、深入、客观的找出差异及其原因。

（一）建立差异分析的基本模型

实际损益表与静态预算损益表的对比，差异由以下两部分构成：

1、销量差异

销量差异=（实际销量-静态预算销量）*单位标准售价- （实际销量-静态预算销量）*单位标准产品成本， 或=（实际销量-静态预算销量）*单位边际贡献。

2、弹性预算差异

弹性预算差异建立在实际销量或产量的基础上计算的，差异部分是实际售价vs标准售价，以及实际产品成本vs标准产品成本等的差异。 弹性预算差异揭示了在同一实际销量或产量基础上销/产这么多量应该发生多少销售收入和产品成本和实际发生的销售收入额和产品成本的差异。

（二）拟定挖掘差异原因的流程

根据模型开展差异分析，公司分单位按产品开展弹性差异分析。其差异分为有利差异和不利差异两种：有利差异也叫顺差，即增大利润（增收入或降成本）， 不利差异也叫逆差，即减少利润（减收入或增成本）。无论哪种差异，公司在挖掘差异原因时均采用排除法。具体流程为：

1、不利差异

先不直接问询和认定/批评当事人，基调是不轻易认定处罚所谓的坏人，即先看看是不是其他方面引起的。若是，则揭示哪个部门的责任（如突然订单、采购低价购买低质量的材料等）；若不是，则分析是宏观经济影响或者标准成本制定不合理等；若都不是，则当事部门负责人或当事人对此负责。

2、有利差异

先看此“有利差异”会不会对价值链的其他部分带来不利差异，若带来的不利差异大于此“有利差异”，则此“有利差异”实为不利差异，该部门负责人应该对此负责。若确实是有利差异，要接着分析该“有利差异”是不可控的， 如宏观经济变好或当初标准制定的太低；若都不是上述，则此“有利差异”确实为真正的有利差异，该部门负责人应受褒奖。

（三）明确差异责任主体

根据差异分析原因分析，明确责任主体，督促相关部门制定改善措施并限期整改。例如销售收入差异责任主体部门为销售部门，生产成本差异中材料价格差为采购部门，材料组合（配方）差异为技术部门与生产部门，材料用量差异为生产部等。endprint

（四）弹性预算差异分析运用及效果

公司深入运用弹性预算差异分析，寻找差异产生的根本原因，为公司运营决策提供有力支撑。如公司XX分厂XX月XX产品的相关信息如表1。

若用A-C，很难得出有效的利润差异的原因，而且有时候会造成误解，因为一般销量大销售成本也跟着大，销量小销售成本也跟着小，销售成本的大或小不能说明成本控制的好坏。为此，公司运用弹性预算，中间放置一个弹性预算就会左右逢源，向左共同点是实际销量，向右共同点是标准单价和标准成本，从而能客观、深刻、准确地发掘其差异及原因。

表1

从上表数据分析，可见：

A-C的毛利320000元=B-C的毛利90000元+A-B的毛利230000元。进一步分析B-C的毛利在单位边际贡献900元的基础上，由销量增加100件所致；A-B的毛利一是单价增加200元，增加毛利200000元，二是单位成本减少30元，增加毛利30000元。

接着，对各差异项目再次做了深入细致的原因分析（解剖到最明细为止，篇幅受限，未逐一列示）：

1、销量

进一步分析了市场总销量和市场份额等因素，尽管公司总销量比预算有所增加，但市场份额在下降。说明销量增加是市场总量在增加，而市场份额在下降说明公司与竞争对手比存在差距，销售部门需进一步做工作。

2、成本

按成本项目（原材料、直接人工等），在同一实际产量基础上实际发生的成本与同一实际产量基础上应该用的标准成本之间的差异。深入分析各成本项目差异的真实原因，并按差异责任主体逐一落实。如原材料从材料用量、材料单价分析，得出由于批量采购材料单价降低，但由于材料质量问题导致材料用量增大；从直接人工从人工效率和人工单价分析，在人工单价在下降的前提下单位人工成本在增加，可见生产组织有待优化，人工效率有待提升。

四、结束语

几年来，我公司持续深入的推进弹性预算工作，通过标准的建立、预算编制、预算分析和过程控制，公司全面预算管理基本做到由事后反映变事前预测，过程控制和事后分析反映的有机融合，并推动完善了公司相关基础管理工作，公司经济运行质量和效益也明显提升。

参考文献：

[1]李红卫.改革预算编制方法完善零础预算制度[J].合作经济与科技，2010

[2]甘庆华.弹性预算方法在企业筹资中的应用[J].财经界（学术版），2009