石油企业内部控制失效

秦小莉

摘要：随着我国市场经济体制改革的不断深入，石油企业的经营将面临更加开放与激烈的市场竞争，同时也面临诸如勘探风险、市场风险等多重风险因素，强化内部控制成为石油企业面临诸多挑战的首要选择。健全的企业内部控制能够推动石油企业战略目标的实施，为企业经济决策提供准确、可靠的会计信息支持的同时，保障国有资产的安全与完整，降低并控制其经营风险。本文整理分析了石油企业建立内部控制可能面临的问题与困难，并针对性提出石油企业在组织体系、管理机制、会计系统、预算管理与风险控制五方面建立健全内部控制的有效措施。

关键词：石油企业 内部控制 问题 政策建议

一、企业内部控制概述

内部控制是指企业为保证财务信息真实可靠，保障资产的安全与完整以及经营目标与方针的贯彻执行，而在内部采取的调整、约束、规划和控制等一系列方法、措施的总和。内部控制控制主要通过风险控制、岗位分离控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、财产保全控制、内部报告控制和系统自动控制，实现企业会计信息的真实可靠、财产的安全完整、经营方针的贯彻执行和生产经营的顺利进行等内部控制目标。

石油企业作为战略性资源垄断的大型国有企业，关系到国家的国计民生，一直受到政府和社会的关注。然而，由于受计划经济的长期影响，石油企业内部控制建设进度远落后于市场经济发展的要求。因此，加速建立健全内部控制成为石油企业面临的重大课题。石油企业建立健全内部控制的重要意义主要体现在：首先，实施内部控制有利于完善石油企业财产产权制度。独立的企业法人地位能够有效强化石油企业市场竞争意识，从而提高其经营活力与效率。其次，内部控制有利于完善石油企业法人治理结构。完善的法人治理结构能够有效规范石油企业经营活动与操作，并完善授权批准程序，从而维护制度管理在企业管理中的重要地位，从而有效保障国有资产的安全与完整。再次，内部控制能够有效控制企业经营风险。随着我国石油企业业务范围的拓展，其经营面临国际勘探风险以及金融投资的高风险，更高的风险要求更有效的风险控制体系。内部控制能够通过全方位、全过程的风险控制降低其经营风险。

二、石油企业内部控制面临的问题与困难

（一）企业组织体系存在缺陷

首先，出资人缺位，造成组织约束力的缺失。受长期计划经济的影响，石油企业作为大型国有企业在组织制度上一直存在“出资人”缺位的问题。根据现代企业制度理论，完善的企业组织应包括企业资本出资人、董事会以及管理层三个层次。然而，由于我国国有企业产权制度不清晰，“出资人”的多头管理等乱象，造成石油企业“出资人”职能的缺失。由于缺乏资本所有者在企业重大经济决策、管理者的选择等方面的有效约束，造成石油企业组织层次的混乱，滋生了“内部人控制”等严重威胁国有资产安全的违规现象。其次，石油企业组织结构呈多层次的宝塔形，造成了“管理层次过多、机构臃肿、反应迟钝、不利于内部控制”等现象。我国石油企业组织分三个层次：一是，油田公司总部，设置了董事会与监事会，且董事会下设管理层。二是，二级单位。该类单位包括采油厂、测试技术服务公司、井下作业公司等。三是，各二级单位所属的矿和大队。该结构为纵向结构，使得各级单位缺乏横向交流，导致其协调性较差。

（二）经营管理程序不规范，权利过于集中

决策权集中在高级管理人员，无法发挥制度的作用。由于对内部控制缺乏正确的认识，使得石油企业管理者忽视内部控制的重要性，这种错误的认识无形中扩大了人在经济决策中的重要性，而忽视了制度的重要性。由于缺乏制度的必要约束，使得权利过度集中于石油企业高级管理者手中，形成权利的过度集权，严重威胁到石油企业资产的安全，为腐败现象提供了便利。

（三）会计系统控制能力较弱

一是，会计核算的真实性有待进一步提高。由于上级对下级提供的原始数据与凭证的真实性难以判断，造成其对下级的控制原则缺乏有效界定，难以在源头上对会计核算的舞弊现象进行杜绝。二是，会计控制职能未充分发挥。石油企业在日常财务管理过程中，对会计的理解局限于财务核算，而忽略了会计控制的管理职能。

（四）预算管理难以适应市场经济要求

一是，预算的编制方法欠妥。国内石油企业预算编制以生产量而非销售量为起点，这与市场经济体制观念不符。同时，预算的编制与执行环节相脱节，预算指标自上之下被层层分解，增加了预算指标的弹性。二是，预算的执行缺乏有效的控制。重编制而轻执行的现象在国内石油企业中普遍存在。三是，预算的考核激励机制不完善。

（五）风险控制任务艰巨

石油企业在日常经营过程中通常面临以下五项项风险：一是宏观经济风险。该风险主要来自于法律、政治、能源行业政策的变化对石油企业造成的不利影响，如企业成本上升等。二是行业市场风险，主要包括竞争风险和价格风险。三是经营风险，主要指经营过程中的不确定性给企业带来的风险，如供货风险、营运风险、物流风险等。四是财务风险。该风险主要是指企业的各项财务活动的不确定性因素对其财务状况造成的不利影响。五是技术和安全风险，主要是指技术创新风险以及石油开采过程中承担的安全风险。

三、加强石油开采企业内部控制的政策建议

（一）企业组织结构、管理程序控制

石油企业产权制度方面，强化国有资产“出资人”职能，加强对石油企业管理层的约束。根据党的十六大关于国有资产管理改革的重大决定，石油行业作为涉及国计民生的特殊资源垄断行业，应由中央政府设立的国有资产管理委员会担任“出资人”代表，行使资本出资人按照公司法享有的收益权、重大决策权以及对管理人员的选择权。通过国有资产管理委员会，对石油企业进行有效约束，有效保障国有资产的安全与完整。

石油企业组织结构的设置方面。首先，严格按照不相容职务分离的原则设置会计及其他相关岗位。明确界定各岗位的权利与职责，并通过分离不相容岗位，形成相互制衡、相互监督的组织结构。其次，根据石油企业的经济业务需要设立不同的岗位与部门，同时设定严格的授权批准制度。将项目的评价岗位与审批岗位严格分离，同时严格界定各部门与岗位的职责权限，保证经济业务运行需经过各主管部门，同时形成各部门相互检查的组织格局。endprint

（二）会计系统控制

会计核算方面。首先，加强财务会计人员的业务水平与职业素养。定期举行培训再教育，全面提升财务会计人员的综合素质。同时，严格执行资格准入制度，保证石油企业财务人员均须持证上岗。其次，采取定期岗位互换的制度。对财务会计岗位进行定期的互换，能够提升财务人员对各个岗位的认知的同时，也加强了各岗位之间的交流合作，从而有效避免舞弊的财务行为，保证了财务人员提供的原始数据与凭证的真实性。

会计控制方面。重点加强对石油企业货币资金、采购与付款、成本费用等的会计控制。货币资金的控制上，确保会计和出纳岗位的分离。对每一笔货币收支，均须经过一系列的审批程序后，方可办理。采购与付款的控制上，由采购部门统一集中采购，且大额采购须实行招投标制度。各类物资设备的采购，应由采购部门提出申请，并经一系列程序审批方可办理。成本费用控制方面，实行成本费用责任制度，将成本费用管理责任落实到各部门主管人员身上。同时，实行成本费用绩效考核制度，提升各部门成本控制的积极性。

（三）预算控制

首先，建立专门的预算管理机构。预算管理是一项连续的、复杂的工作，在实际操作中需要由专门的机构全程负责。建议成立预算管理委员会，该委员会由各部门领导组成，负责石油企业预算目标的制定、年度预算的审批以及预算章程的审批等。成立预算管理办公室，由财务部门的业务骨干组成。预算管理办公室负责起草预算管理章程，并审批各基层部门提交的年度预算申请表等具体工作。其次，严格预算执行的监督工作。要求各预算部门定期提交预算执行情况汇总表，交由预算管理办公室审核。预算管理办公室不定期对各预算部门进行财务审计，维护预算执行的严肃性。再次，建立完善的预算考核评价体系，并配套一定的奖惩机制。将预算的执行情况作为最核心的考核指标，对预算执行良好的部门与个人进行奖励，对预算超支的单位进行一定程度的惩罚，从而提高各部门预算执行的积极性。

（四）风险控制

建立涵盖事前、事中与事后三层次的风险控制体系。第一层是通过制定相互牵制、相互制约的组织管理制度，建立起以预防为主的事前风险控制体系。第二层是通过财务部门的定期会计核算，对各岗位、部门的经营活动进行核查，建立起以堵为主的事中风险控制体系。第三层是通过审计、检察部门的内部常规稽核、审计等手段，建立以查为主的时候控制。通过建立多层次的风险控制体系，能够有效控制并降低石油企业经营风险。

参考文献：

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