委托代理关系下的预算松弛分析及工作对策

关正

摘要：预算松弛不利于企业运营，深层原因在于预算分配是企业公共资源私有化的过程，预算执行部门由于局部利益的诉求，存在私有信息和行动，其解决方式是将这类私有信息公共化，并通过激励手段减少预算执行部门私有信息剩余的负面影响。

关键词：预算松弛 私有信息 战略目标 标杆管理

预算松弛是公司内部预算资源分配中广泛存在的现象，预算松弛导致经理人的努力程度下降、资源误配，并干扰企业经理人和责任中心的业绩评价（Dunkand&Nouri，1998；），好处是适度缓冲了公司经营过程的不确定性。

一、预算松弛的深层次原因

预算分配实质是一种委托代理关系，公司管理层是“委托方”，各预算执行部门是“代理方”，预算松弛是预算执行部门在委托代理关系下的“逆向选择”，其产生的深层原因分析如下：

（一）预算分配方式的影响

预算资源的分配对于企业内部的预算执行部门而言，是公共资源私有化的过程。如无有效控制，必将出现“公地悲剧”，即各参与预算分配的部门出于自身利益最优化的考虑，最佳的理性选择是多占资源、少领任务，而这有违公司整体利益。因此预算分配模式是导致出现预算松弛的主要动因。

（二）信息不对称的影响

在预算资源分配过程，预算执行部门熟悉专业运营，具有信息优势，预算决策者（企业管理层及支撑其决策的财务部门）有权力优势，假设：

（1）预算执行部门预算需求为x，业绩函数为y=f（x）。

（2）s为公司管理层根据预算执行部门业绩，给与的激励（薪资、荣誉、升迁机会等），即s=s（y）。则公司预算投入产出为y—s（y）。

（3）预算执行部门执行预算的成本为c（x），其效用函数为U=s（y）—c（x）=s（f（x））—c（x）

设定预算执行部门执行预算最低的效用期望值为U1。对于预算执行部门而言，其参与约束条件为s（f（x））—c（x）≥U1。如果信息对称，则公司管理层希望预算需求x恰好满足参与约束条件，所拨预算正好满足预算执行部门需求，即s（f（x））—c（x）=U1。如对公司预算投入产出最大化时的预算投入规模求解，即可转化为对f（x）—c（x）—U1求导，最优解x*满足条件为fx=cx。即在公司边际业绩与预算执行部门边际成本相等时，公司利益与预算执行部门利益高度一致，此时不需给予额外激励，预算投入产出最大，

但上述分析与现实不符，主要是预算执行部门存在大量私有信息，并且在预算使用过程中存在私有行动，而在公司管理层（包括支撑其决策的财务部门）拥有最终裁量权的情况下，预算执行部门为提高谈判筹码，其最佳选择就是预算松弛。

二、预算分配相关的私有信息分析

由于工作职责的影响，预算执行部门和公司管理层的利益导向必然存在异同，两者相同之处在于都促进实现公司利益最大化，不同之处在于预算执行部门从自身部门职责出发，优先满足本部门相关利益诉求，而该利益诉求对于公司整体利益可能存在伤害，但预算执行部门为了维护自身利益，刻意不对上披露或隐瞒相关私有信息和行动，从预算管理中来看，这些私有信息包括：

（一）避免预算资源压力

由于公司整体预算资源的“稀缺性”，预算执行部门都希望能在有限的蛋糕中分更多羹，一般都会夸大工作压力，虚增各项工作计划所带来的预算需求。虚增的方式一般包括：一是夸大部分工作项目的必要性，提高该类工作在公司整体布局上的地位；二是采取非最有效的工作方式，将工作复杂化，扩大预算需求的计算基础；三是针对公开性、透明度不高的价格，对财务部门和公司管理层进行虚报。

（二）降低工作目标难度

公司一般在年度计划中会下发各专业线条的主要目标值，部分目标值会纳入到后续考核及对中层管理者个人的绩效评价。预算执行部门可能会在公司目标核定中，夸大工作难度，尽量设法降低工作目标压力；在年底工作可能超任务目标达成时，又可能瞒报完成信息，以避免来年工作任务加码。

（三）最大化预算资源使用的灵活性

公司管理层、财务部门无论采取何种预算管理方式，实质上都会对预算执行部门的专业管理工作形成约束，减少了预算资源使用的随意性。而公司不使用钱就能办成事的情况不多，预算资源的使用进度和工作任务的推进进度存在高度一致性。因此，预算执行部门往往不愿意受到过多的条条框框限制，以避免自身承担过程压力。

（四）违规违法的利益诉求

预算资源的使用往往涉及外部利益往来，在具体工作中，不排除存在个别人员，希望通过预算资源的虚增，以实现对外部的利益输送等违法违规情况。

三、对预算松弛的控制建议

从预算松弛的原因分析来看，预算资源分配方式是客观存在的因素，是预算分配工作的起点，不可能根本改变，因此重点需解决信息不对称的问题，主要解决原则是：尽量将预算执行部门的私有信息公共化。按照迈克尔·斯彭斯的观点（1973年），仅当信号发送的预期收益大于信号成本时，市场行为主体才会选择发送信号。因此，如何引导预算执行部门披露其私有信息，则是控制预算松弛的关键，包括重点加强预算申报源头管理和预算执行过程管理；而对于不能公共化的私人信息剩余部分，则通过额外激励等措施，减少其负面影响并形成正向引导。结合前述分析，有关对策建议如下：

（一）加强预算申报的目标管理

预算目标必须和公司战略目标、预算执行部门的专业目标进行协调，形成战略行动的一致性。具体而言，预算执行部门申报的预算资源时，必须清晰说明相关预算资源的用途、所达到的效果，并与部门工作目标、公司战略目标的关系进行对比分析，否则不予通过申报。后两者可以从公司年度财务报告、部门专业工作计划等材料中获取。预算申报目标的有效性由公司管理层及其具体负责的财务部门进行审核评价。endprint

（二）全程进行预算标杆控制

预算标杆管理体系由财务部组织编制，应包括公司级和专业级两个层面，前者用于汇总评价公司总预算，后者用于评价各预算执行部门的部门预算。各预算执行部门负责编制专业级的预算标杆体系，公司财务部门则进一步选取有利于公司发展的战略指标，形成公司级预算标杆体系。

在运用方法上，一是预算申报阶段。专业部门申报预算时，各预算需求必须与恰当的标杆指标挂钩，并且同时给出预算标杆的预测、变动分析等；财务部门汇总形成公司总预算并进行预算、标杆值的评估分析，有关分析可以分为横向对标（集团内部各单位、同行业不同公司比较），也可以采取纵向对标的方式（主要是各类标杆指标的不同年度比较），有关评估分析的结果呈报公司管理层，作为预算分配的决策。二是预算执行阶段。各专业部门定期统计自身预算进度、跟踪各类标杆的异动情况，财务部门组织统一审核并编制相关报表，以适时控制各项预算资源投入、预算执行部门专业工作进展。三是预算完成阶段。在年末，财务部可通过对最终预算标杆值的完成，并结合工作目标的完成情况，对预算执行部门开展业绩评价。

1、实施年度预算信用评估

在上述控制的基础上，加强预算执行部门的行为管理，可通过对预算执行部门的工作信用进行评价，以进一步挤出“水分”。预算信用评估可从年度预算计划的完成、各项目预算投向与期初计划的符合性、各项目资金使用进度和期初计划的一致性、资金是否违规使用等多方面开展。预算信用评估结果可作为次年预算申报审核的参考，对于预算信用评估较低的，应加强对其预算资源分配、预算使用的审批控制。

2、进行科学有效的激励

对于预算管理过程中存在的私有信息现象，要承认在一定程度上的合理性，这有利于人性化管理，不可能完全消除，即必然存在私有信息剩余。对于这类私有信息剩余，为避免其对公司整体利益造成负面影响，还需要进行必要的激励，以提高预算执行部门利益和公司利益的一致性。预算激励管理应基于上述三点内容，进行综合评估，其中目标达成、预算标杆改善是预算管理激励的重点，以针对性控制预算松弛。激励包括正向激励和负向惩戒，应做好财务、人事等多部门联动，最大范围听取各预算执行部门、公司管理层的意见，以确保激励效果的有效性和引导作用。

综上分析，预算松弛是目前预算管理中的委托-代理关系下的必然现象，主要解决方法是将预算执行部门的私有信息公共化，通过减少信息不对称，以控制预算松弛；并通过必要的激励手段，减少预算执行部门私有信息剩余的负面影响。当然，在实际工作中，有关控制措施需要结合企业发展实际情况及人性化管理需求，灵活实施，以提高预算管控的有效性。

参考文献：

[1]谢识予编著.经济博弈论（第三版）[M].复旦大学出版社，2013年endprint