浅析医疗机构成本管理问题及对策

刘春波 LIU Chun-bo

（哈尔滨医科大学附属第四医院，哈尔滨 150001）

（The 4th Hospital of Harbin Medical University，Harbin 150001，China）

0 引言

企业是形成成本概念的最初来源，其在英语里面被称为“cost”，由于其具有十分广泛的概念，因此，很难下一个普遍通用的定义。“为追求特定目的所必须付出的可用的货币单位加以衡量的价值牺牲”是目前使用最广泛的定义。而医院在开展医疗服务以及其他活动中发生的费用和损失（包括医疗成本和药品成本）即医院成本。

在进行成本核算的时候，我国的医疗卫生机构绝大多数采用的是1997年卫生部卫生经济研究所成本预算中心与复旦大学共同研发的医疗机构成本核算方法。国家计委和卫生部于2001年在此基础上制订了《医疗服务项目成本分摊测算办法（试行）》。目前医院实行的不完全成本核算主要是为了医院内部分配服务和奖金。全国医疗机构由于地方财政补偿不足引发了激烈的竞争，从而导致医疗机构摸索有效控制成本支出的办法。

1 医院成本管理中存在的主要问题

第一，相对滞后的成本管理理念。首先，医院绝大多数的领导层为临床专家而偏重于临床业务管理，并且在成本控制管理上由于缺乏全局观念而没有形成预算管理的观念，因此，难以适应当今医院成本控制的要求。其次，由于成本控制的理念仍旧处于公费医疗体制下的思维模式，从而造成医院和科室在创收方面没有较高的积极性。单病种成本和医疗过程成本的控制面对第三方付费和医疗市场的而竞争还没有提升到相应的高度，从而导致管理费用的控制缺乏预算管理，院科两级的管理也不能真正落到实处。第二，由于突出成本事后管理模式，从而导致成本管理的效率不高。医院成本管理不仅存在功能财务化以及管理会计职能弱化的倾向，还存在管理人员缺乏系统的成本控制的学习以及知识结构存在明显缺陷等问题。许多医院目前还采用事后算账的方式，由于财务人员过于重视成本核算的结果而通过报表的数字对成本进行管理。这种做法不能提前对成本进行控制以及进一步改善预算管理，从而导致制定的成本控制指标缺乏科学性。第三，粗放的成本管理方式。由于基层的公立医院仍旧沿用计划经济体制下的机构设置和经验式的管理方式，从而以收入和固定资产的增长来考核医院管理者的业绩，因此，为了增加医院收入从而盲目扩建、引进医疗设备和增加治疗手段等，从而缺少投入产出和成本效益的意识，不仅由于资金不足而影响医院的正常运营，还造成了较低的设备利用率。第四，不良的医院内行为导致卫生资源分配不合理以及浪费现象。将医疗机构推向医疗市场容易导致医院公益性的缺失。部分医疗机构为了最大化科室内部价值，不根据客观需求盲目引进新诊疗技术以及仪器设备等医疗服务项目而造成过度医疗。第五，管理者对员工成本意识的宣传教育不到位。某些医院的员工从医药卫生耗材到领取一般的办公用品等环节都存在较大程度的浪费；一些医务人员利用职务之便免费看病拿药；院内的水龙头以及照明灯成为长流水和长明灯而无人问津，这些都是造成医院支出大幅度上涨的重要因素。第六，不一的医院信息化程度导致缺乏统一的成本控制评价体系。虽然目前已经在全国范围启动全成本核算，但是由于全国还没有形成统一而造成不同的医院信息化程度也不一样，这给进一步推广全成本核算带来了很大的困难。

2 解决医院成本控制问题的建议

第一，制定科学的成本控制目标。利用预算编制流程确定并下达成本控制目标，在我国，财政预算编制流程实行“二上二下”编报形式，因此，医院的预算编制也应当采用这种形式。第二，健全成本控制制度。由于医院成本控制是一种全过程、全方位以及全员的管理方法，因此，它不仅需要医院全体员工的参与，更需要其覆盖医院的而每个领域以及涵盖医院涉及的全过程。如：对药品、医用耗材和设备等建立严格的采购计划，从而在采购数量、品种以及质量和价格等方面进行控制。全面成本管理制度主要包括以下内容：①对申报特殊事件成本的方法、审批部门的职责和回避范围加以阐述；②对成本执行情况的通报制度和通报内容加以规定；③对医院成本管理的目的、原则和方法予以明确；④对参与成本管理的人员和覆盖范围予以明确；⑤对成本编制的时间、方法和流程加以说明；⑥实施全面成本管理的组织结构和各层部门的工作职能和责任义务；⑦明确成本考核的方法和标准从而阐明一般化的奖惩办法等。第三，健全成本控制组织结构。实现医院成本控制管理的前提是医院的组织结构，本院按照成本分级管理的原则成立了以财务为核心的一级成本控制中心，同时下设二级成本控制中心即采购中心和三级成本控制中心即科室。第四，建立成本控制绩效评估体系。要想实现长期的成本控制，必须实施有效的成本管理考评、激励以及约束机制等手段。为了充分发挥成本的激励和约束作用，成本目标作为一种价值化的目标体系，应当通过合理的程序在期末对其执行和完成情况进行考评，实现奖优罚劣，因此，十分有必要建立合理的成本考评、激励与约束机制。为了促进成本管理的不断进步，在设计机制的过程中应当充分发挥成本考核的导向作用。经考核，对于积极增收节支以及执行成本情况良好的科室给予一定的精神和物质奖励，对于隐匿收入和成本执行情况差的给予一定的批评或处理。第五，细化成本控制过程的管理。①为了对临床部门消耗的进度和速度进行一定的控制，应当按照比例将医院的全面成本指标细分到每个领用部门；②运用库存管理的方法测算医院各类库存物资的最佳经济批量、再定货点以及订货提前期和保险储备，此外，还能够对库存物资的缺货成本、储存成本以及订货成本等进行测算，根据上述测算指标以及医院的实际情况对库存成本进行有效的控制；③为了对医院每年的购置成本进行合理的调控从而避免重复购置和盲目购置的行为，各部门应当建立专用设备使用档案，从而详细记载各部门设备的占用情况、使用效率以及维保时限等；④为了有效发挥后勤部门的管理职能，与成本管理部门应当定期核对成本的执行情况，及时向相关部门通报执行效率以及存在问题。第六，充分利用先进的计算机网络技术。由于处理成本核算数据的工作量很大，单纯依靠手工核算已经变得不显示，而利用计算机网络能够有效实现核算数据的资源共享以及自动归集，从而保证成本核算数据的准确性和及时性。第七，建立有效的激励机制。作为有效促进成本管理手段之一的激励机制，为了充分发挥其作用，必须将成本中心和员工个人的经济利益与成本控制的目标相结合，这对于保证实现医疗服务项目或其他项目的目标而言至关重要。

总之，加强医院成本管理在医院的运营过程中比单纯的成本计算更重要，医院成本控制管理作为医院经济管理最重要和最有效的手段之一，在医院成本管理中具有重要的地位。

[1]关卫勇.对医疗机构成本核算若干问题的探讨[J].卫生经济研究，2009(03).

[2]耿红霞.医院内部成本核算中存在的问题及对策[J].当代经济，2009(16).

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