重生战略：新时代的转型之道

沈拓

企业战略是商业环境的函数，或者更准确地说，是企业决策者对于商业环境关键假设的产物。而事实上，以移动互联网为标志，当前商业环境最主要的特点是，企业已经开始从工业时代，进入了一个不同于以往的新时代。

在这个新时代，企业的竞争优势来源已经发生了本质上的变化，工业时代的旧有竞争优势已经无法保证企业持续成长。在这个剧烈的商业环境转轨期，相当多的企业表现得极不适应，甚至遭遇生死存亡的重大挑战。

企业的转型如同生命体的再造，唯有凤凰涅槃，方能获得重生，这是转型成功的唯一可能，我称之为“重生战略”。

竞争优势来源的变化

工业时代已经统治了商业世界百余年的历史，并创造了惊人的物质繁荣。但以移动互联网的爆发为标志，新时代已经开启。如图1的对比，可以清晰地看到，工业时代与新时代代表了两条完全不同的轨道。行驶在不同轨道上的企业，其竞争优势的来源是显著不同的。

一个企业组织，其竞争优势的来源包括以下四个方面：

商业哲学：企业对于自身存在与发展的前提假设与基本观念，这通常决定了企业赖以生存的基本商业模式。

经营重心：企业决策注意力和资源投放的重点，这往往决定了企业生意的根本方向。

资源整合：企业是如何看待自身资源并如何获取、运用这些资源的，这决定了企业在整个商业世界中的定位，以及与其它企业之间的关系。

运营组织：企业如何组织自己的商业过程及相关资源，这决定了企业战略的可实施性以及运营效率和效益。

从商业哲学角度看，在工业时代，企业对于商业成功的基本观念是：如何使资产利用效率最佳？如何达到最佳的规模效应？如何规模化地实现标准商品复制？这种以规模经济和范围经济为基本范式的商业哲学，奠定了过去100年商业世界的主流思想，也造就了诸多企业巨人。在商业史上，福特汽车通过大规模制造T型车主导美国汽车市场，联想电脑通过低成本定价一举占据中国PC市场头名等，均是工业时代的典型案例。

在新时代，企业对于商业成功的基本观念是需要通过对旧有产业交易规则的颠覆与改造，即通过商业模式的创新来达到成功。这意味着新时代的商业模式创新往往广泛而频繁，这些创新往往大量着眼于借助互联网或移动互联网手段，通过对旧有行业交易成本的降低以及消费者体验的改变，使得行业的游戏规则发生剧烈变化。例如，围绕传统商务交易链条的改造，造就了阿里巴巴这样的线上商业巨人，也造就了58同城、大众点评、去哪儿等垂直领域的新时代代表。

从经营重心的角度看，在工业时代，企业的竞争优势聚焦于生产力和生产资料的规模化配置，以降低边际成本，生产出优质、标准、便宜的商品，企业绝大部分的经营都始终致力于此。中国制造之所以能席卷全球，很大程度上源于中国制造业始终把经营重心牢牢聚焦于商品经营，提供其它国竞争者无法提供的商品，这造就了格力、海尔、美的、格兰仕等一批制造业巨人。

在新时代，企业的竞争优势聚焦于消费者身上，通过占据消费者更多的时间份额来获得更多的钱包份额，借助移动互联网或智能机，为用户提供体验质量极佳的服务，企业把经营重心投放在用户身上。这种以用户经营为重心的方式，正在成为新时代的主导规则。腾讯凭借微信，牢牢占据了几亿用户的时间份额，成为移动互联网最大的入口企业。

从资源整合的角度看，在工业时代，传统企业的视野范围主要是一个“你卖我买”的单边平台和一条旨在降低总体交易成本的供应链，企业始终在致力于打造快速、高效、低成本的供应链。例如，在诺基亚的黄金年代，其强大的供应链管理能力令同行望尘莫及，使其保持了快速升级换代的能力，同时保持了较少的部件需求和较低的升级成本。

在新时代，企业需要具备生态体系的整体视野，面向双边乃至多边平台整合资源，企业需要致力于打造一个完善的交易市场，甚至是丰富多元的商业生态系统，并持续致力于商业生态系统的繁荣。谷歌的成功源于搭建起了用户与广告主的双边平台，淘宝的成功源于其搭建起的汇聚了海量卖家与买家的平台化市场。

从运营组织的角度看，在工业时代，重点在于打造像斯巴达军团一样的企业组织，其突出特点是通过集中化的决策、层级化的汇报体系和效率化的流程组织，确保组织规模效应的发挥。

在新时代，由于企业必须无所不用其极地通过创新寻求增长，因此整个企业的管理逻辑建立在最大化激发内部人员的智慧上，包括民主化的决策机制、扁平化的组织层级和创新化的运作文化。新时代的管理范式已经发生了显著改变。

传统企业的挑战

随着工业时代逐步走向新时代，有相当一部分企业，对这种变化麻木而无动于衷，它们倾向于认为自己在商业丛林中的地盘是稳固的。而事实上，统治商业丛林的真正法则异常残酷，从没有绝对的安全。

还有相当多的企业，尽管感觉到了一丝寒意，但并没有意识到真正的危机是什么。许多企业混淆了“竞争”与“颠覆”两个词的含义，同行业竞争带来的是市场份额的高低变化，而移动互联网的跨界颠覆，带来的则是生死存亡的致命拷问。

还有许多企业，已经开启了转型之旅。但大部分转型是注定要失败的。其原因在于，一个组织在转型过程中，往往受制于一些残酷的法则：方向往往不是清晰的，而是迷失的；处境往往不是顺利的，而是困窘的；生存空间往往不是坚若磐石的，而是整体坍塌的；行动往往不是明智有效的，而是步步陷阱的。不要对商业丛林心存幻想，这些法则才是商业丛林的真正统治者。我们分别称这些法则为“迷失法则”、“困境法则”、“坍塌法则”和“陷阱法则”（见图2）。

迷失法则

企业在面对商业环境变化的时候，往往表现得极为被动而缺乏适应性。诺基亚的轰然倒塌是科技史上的一个重要事件。2007年时，诺基亚的全球手机市场份额高达40%，是手机帝国中当仁不让的“王国统治者”，但在仅仅时隔6年之后，诺基亚的手机部门整体出售。这到底是什么原因？就是当外部环境发生重大变化时，诺基亚依然固守传统的商业哲学。

诺基亚是一个追求效率、严控成本的公司。在手机开发时间平均需要1年周期的年代里，诺基亚1年却可以推出超过50款以上的手机。如果说，一款手机的零件数约为300个，诺基亚销售100款手机，却只需要储备500种零件。这不仅降低了零件储备成本，也因为零件共用，得以透过庞大的经济规模，降低采购成本。这是诺基亚在工业时代得以成功的法宝，也是它始终奉行的商业哲学。

但是，在进入移动互联网时代之后，诺基亚的商业哲学不再适应新产业环境的要求。对诺基亚这样的“王国统治者”来说，在无法看清楚一些新的市场脉动时，总是趋向于保守决策。诺基亚内部否决的一些产品或技术，往往是由于市场太小、没人要买、花太多成本等类似的原因。

早在2004年，诺基亚内部就开发出触控技术，但触控技术提高了手机的成本，一支手机至少要多花10美元的成本，对一个年销售4亿手机的公司而言，这看起来是一笔不小的成本，这与诺基亚标准化、低成本的传统商业哲学发生了冲突，为此诺基亚不惜放弃触控技术，而这恰恰是后来iPhone超越诺基亚的重点所在。

诺基亚长于运营效率，善以多品类制胜，但却缺少以单品类打造“爆款”的产品竞争力，也缺少足够的领导力以快速推出与iPhone匹敌的产品。在意识到symbian操作系统已经越来越不适用时，诺基亚成立了一个专职团队，用于开发meego操作系统，但当不同团队在争论用哪种语言开发时，更高级主管却显得不愿意花精力在这种产品问题上进行控制，导致meego的开发进度一再拖延，这显然不符合移动互联网时代的特点。

许多落入“迷失法则”的传统企业与诺基亚一样，这些曾经的强者，不愿意顺应新时代的环境改变商业哲学，而陷入可能被淘汰出局的境地。

困境法则

许多大型企业，作为垄断政策的受益者或行业的主导者，掌握了本行业的大部分超额利润。在工业时代，它们习惯于以固定资产为重心的经营模式，站在特定的产业地位持续不断地掘金。但在新时代，企业的稀缺资源表现为消费者的时间和注意力，这要求企业必须改变自己的经营重心，从商品经营转向用户经营。

但是，相当多在工业时代活得顺风顺水的企业，并没有意识到这种转变的紧迫性，而是沿袭了它们一贯的风格：骄傲自大、缺乏创新、反应迟缓和缺少危机感，缺少对用户的深度尊重与理解，缺少为用户不断创造价值的激情，难以站在用户角度去思考去行动。不把经营重心调整到用户身上的做法，已经越来越不符合新时代的要求，并将遭受越来越多的竞争与颠覆。

以金融业为例，当余额宝大获成功之后，传统金融机构的看法往往是不以为然，认为这个产品就是一个简单的货币基金。还有很多人的本能反应是寻求政策的庇护，例如以余额宝的创新影响金融安全、危害社会等观点，声称要狙击余额宝等互联网金融的创新。

事实上，传统金融机构的“王国统治者”们真正应该反思的不是别人，而是自己。自己的金融服务有没有牢牢聚焦于用户？有没有从用户需求出发去设计产品？有没有始终致力于提升客户体验、打破物理边界？如果只是沉醉于一贯骄人的财务报表、沉醉于不菲的超额利润、沉醉于已经落后于现实的政策保护，那么只能带来竞争力的退化，无法适应新时代的要求。

坍塌法则

人们往往低估了商业生态的脆弱，但事实上，一个商业生态在外部环境发生重大变化，或面临外来物种入侵时，整个生态系统的面貌可能会被完全改写。

微软和英特尔两家企业，代表了Wintel价值链体系，这两家企业都是IT行业平台盟主级的巨头，但在进入移动互联网时代之后，Wintel联盟已经开始出现了坍塌迹象，而安卓和ARM平台呈现出明显的取而代之的趋势。这种坍塌背后的原因在于，整个行业生态环境已经发生了重大变化， 游戏规则也已经改变了。

PC时代的一款PC产品，绝大部分功能是由Wintel联盟定义的，在价值链的其它环节，制造商及软件开发商所能够优化和改进的空间非常少，大部分利润由Wintel联盟获得。进入移动互联网时代后，越来越多的体系成员会选择与安卓或ARM这样的新平台合作，其原因就在于所有价值链成员都不希望只是给核心平台打下手、当苦力。

而相对Wintel联盟而言，安卓和ARM采取的策略并不是期望占据整个产业体系中大部分的价值源。直到今天为止，ARM要比它绝大部分的合作伙伴的体量小，而Google也没有拿安卓来获得直接收入的意图。也就是说，它们定位了自身在价值链中应该扮演的角色，不与其他价值链成员争利。

企业如果不善于从整个商业生态体系角度出发去整合资源，不善于构建健康繁荣的商业生态体系，注定会走向脆弱，乃至坍塌，无论其过去多么强大。

陷阱法则

人们往往倾向于高估企业在转型中的理性，而事实上企业成长或转型过程中存在的大部分陷阱是自身的荒谬和错误导致的。

传统企业的领地，正在被越来越多的互联网公司所侵蚀，甚至一些占据明显资源优势的传统企业，也难以抵挡互联网新生代的冲击，为什么？中青旅与携程的竞争故事，可以让我们看到，传统企业是如何踏入自己给自己设定的陷阱之中的。

在携程的成长初期，它定位于酒店订房业务，遇到的竞争对手包括同样作为旅游网站的青旅在线，以及早期已开展酒店订房业务的艺龙、上海假期、商之行、黄金世纪、黄金假日等。其中，最被看好的是青旅在线，它挟中青旅的资源和品牌优势，开展旅游产品营销与酒店分销，具有显而易见的优势。

但是，伴随着竞争的深入，情况并不像看上去那么简单。青旅在线表面上有旅行社的强大资源，但事实上对于网络业务而言，旅行社越强大，它的网站就越无力。中青旅这样的大型旅游公司业务遍布全国，业务操作上分散给各地分公司完成，如上海青旅、成都青旅等一群区域实力派。这些分公司都有各自的利益诉求，几乎无法在全国范围内按照一致的标准推行任何一项业务。同时，初期的线上业务收入肯定不够显著，却注定会对线下业务产生影响。这更使线下的各公司有理由抵触乃至排斥青旅在线的发展，网站发展中必需的各种资源投入自然无法保障。

许多传统企业，习惯于把资源按照自认的重要性进行配置，而其中贡献最大、历史最悠久的部门的话语权最强，因此在资源上容易形成大者恒大的资源集聚现象。也就是说，传统企业的核心营收部门往往握有最主要的资源分配，而同时新兴部门所获得的资源相对不足。貌似强大，实则虚弱，这样的转型难以成功。

传统企业的重生战略

一个企业如果没有浴火重生的危机感、意志力与行动力，就不可能获得成功的转型。所谓“重生战略”，试图揭示这样的基本规律：在新时代，企业需要在商业哲学上进行价值重塑，对用户心理与行为诉求提供深度支持，在商业生态体系中力求成为生态基石，在组织文化与价值观上进行整体再造。这些构成了“重生战略”的四项子战略，分别是“价值重塑战略”、“深度支持战略”、“生态基石战略”和“组织解放战略”（见图3）。

价值重塑战略：通过商业模式的重塑，实现商业价值观的改变

企业要走出“迷失”的境地，就需要顺应外部环境的变化，明确自身在新商业环境中的使命、哲学和商业模式，并进行大胆变革，这样的战略我们称之为价值重塑战略。

企业实现价值重塑的重要因素是，以掠食姿态，专注于扑捉变化。当某种机会之窗打开，第一个成功跳过那个窗口的企业就可能成为领导者。传统企业的价值重塑战略强调，俯瞰整个商业价值链，并在其中找到自己的定位，具体包括：

● 在用户环节，我们是否需要借鉴互联网公司的做法，给消费者赋权，或者说要思考我们是在更接近消费者还是在更远离消费者？为了让消费者掌握消费主导权，我们应该做什么？ 我们做什么才能把控住消费者进入移动互联网或进入商业世界的入口？

● 在中间环节，传统企业要思考的是：自己是否正在成为被移动互联网颠覆的中介？如果致力于降低交易成本，自己可以在中介环节做些什么？如果离开现在的业务范围思考，是否有可能成为用户和别的商业资源衔接的新型中介？

● 在商品环节，我们要思考的是：我们的商品是否有可能遭到移动互联网的攻击？我们是否开掘了商品的信息价值和体验价值？我们是否重新审视并定义了商品？

● 我们现在是“买卖”的生意，还是“平台”的生意？如果是后者，平台两边的客户是谁？如何通过平台两侧的客户互动让平台运转起来？如何获得平台的第一批客户？

● 俯瞰整个商业价值链的用户、中介和商品三个环节，如果未来不想被淘汰出局，我们应该站在哪个位置上？与整个生态体系是怎样一种关系？

● 我们的使命到底是什么？是什么赋予我们意义感？

走出迷失唯一正确的方法是面对，包括明确自己的使命、哲学、定位、目标和路径，然后坚定地去做。不要让你的过去绑架了你，不要让你的被动捆绑住你。

深度支持战略：通过对用户心理与行为的深度支持，改变经营重心

大量传统企业在发展过程中出现的困境，很大程度上是由于“忘本”，即忘掉了用户是自身的生存之本，忘掉了时刻要给用户创造价值。要摆脱困境，企业必须回归核心，回归到以用户价值为本的商业本质上，以“深度支持”战略作为重生的关键战略。

企业在推行“深度支持”战略过程中，核心在于对用户的真正尊重、深刻理解，在于对用户生活形态的深度嵌入与行为附着，在于始终聚焦于用户的资源配置。

企业可以借助移动互联网手段，通过智能手机、APP以及更加内在的界面体验、人机交互行为习惯、大数据分析支撑等手段，提供竞争对手难以企及的用户行为深度支持能力，使深度支持服务足够完善、方便、准确。

航空管家对于旅途中人们需求细节的理解与满足，是对用户的深度支持；微信的摇一摇、扫一扫等极简功能，是对用户的深度支持；余额宝能实现用户支付宝账户现金的T+0支取，便于使用，是对用户的深度支持；爱奇艺能分析用户的收视习惯，进行个性化界面呈现与收视痕迹记录，是对用户的深度支持。

企业推行“深度支持”战略过程中，需要深刻洞察用户的生活、工作、娱乐、学习行为，深刻理解用户得到庇护、渴望发言、寻求联系等心理特征，并掌握用户心理与行为、需求之间的关联，在此基础上规划产品和服务，并人性化地嵌入到用户的行为链条之中，实现对用户行为的“便利取用，主动支持”，实现与用户在心理上的共鸣与信任。

生态基石战略：成为生态体系的基石，改变资源整合的视角与方式

商业丛林中的坍塌法则不仅会摧毁一个物种，甚至会摧毁一个生态，这就需要企业把自己的根更深入地融入到产业生态之中，并且能够不断进化演变，避免坍塌的发生，我们称这样的战略为“生态基石战略”。

像生物生态系统里的物种一样，企业以一种复杂的形式彼此相互作用，每一个企业的绩效水平都取决于网络整体的健康与绩效状况。因此，企业的绩效受到内部能力，以及同这一生态系统中其它成员的互动关系的双重影响。一个谋求长久生存的企业，首先应该谋求建立一个健康的商业生态体系。

像苹果、Google、Facebook、淘宝、腾讯这些处于生态体系中基石位置的企业，都占据着各自商业生态体系中心的位置，为更多的创新提供了基础，它们调整生态体系成员之间的联系，致力于增进整个体系的多样性和生产效率。生态基石型的企业通常提供了一个稳定的、生态体系成员可以赖以生存的平台。同时，由于生态基石型企业对于整个生态体系的整体健康采取了有效行动，它们也确保了自身的生存与健康。

生态基石型战略关注的重点是，确保其生态体系功效实实在在的提高，并同生态体系中的其它成员一道共享这些好处。生态基石型企业需要为所在的体系提供关键服务，以促进整个生态体系的健康，提升其生产效率和创新能力。它们还通过对新技术的持续投资、研发和整合，为生态体系的其它成员提供创新引领。它们还在具有决定性影响的基础设施上大力投资，以此鼓励生态体系产生更多的创新。

组织解放战略：通过组织与文化的变革，支撑企业战略转型

本质上，企业必然会遇到陷阱，就像人必然犯错一样，没有人能躲避错误。组织解放战略，是旨在减少企业转型期的犯错概率，增加重生概率的战略组合。

“组织解放战略”的核心，是建立在以下一系列的基本观念基础上：

● 对于个性的抒发、对于人性的尊重、对于创新的激发，将成为新时代管理的主要潮流。

● CEO的职责将不是如何管好别人，而是如何激发团队的创新活力，所有的管理举措都必须围绕这一点。

● 许多旨在加强控制的繁文缛节都应革除。

● 企业的经营越来越不像一场长跑，而是由一个个短跑组成。每个短跑都旨在释放一款新品，打造一段流行，而这种流行的周期大大缩短了。

● 企业中的每一个岗位都必须创造价值，都应该感受到市场的寒凉。

● 企业越来越不是靠层级和考核联结，而是靠网状的资源互助和市场机制联结。

● 企业中的层级感必须要淡化乃至消除，所有人都要致力于为客户创造极致体验，致力于创造出让客户惊喜的产品。

● 大部分在移动互联网时代失败的企业，不是死于市场，而是死于僵化的组织。

● 过去的成功通常导致未来的失败，这一点在移动互联网时代表现得越来越明显。路径依赖问题将绊倒绝大部分传统企业。

● 进入移动互联网时代后，许多企业把新型业务看作传统业务的增值点，这种做法是根本错误的。事实上，面向转型的新型业务与传统业务完全是两种本质不同的业务。

一个企业在面向移动互联网转型过程中，需要通过组织结构、资源配置、企业文化与领导力方面的整体转型，有效激活组织内部的变革斗志，解放整个组织的创新活力，使一个组织成为符合移动互联网时代要求的全新组织。

重生的“终极建议”

对于已经进入新时代的企业来说，“重生战略”不仅可以帮助企业成功转型，更是企业应该导入的原则、信念和价值观。

最后，需要再次提醒的是，商业丛林中不存在绝对的安全，只有相对的安全，当“重生战略”帮助你到达商业丛林中一个相对安全的位置后，喘息稍定的你也许需要再次出发，这就是商业，这就是转型。

如果你非常希望获得某种“终极建议”，我想是这样一句话：“商业和人生一样，真正的安全感，来自于充分经历和体验各种不安全感！”