传统零售业：电商进行时

A股传统零售企业应该通过与互联网的融合，给消费者带来更多的购物方便及增值服务，重要的是，互连网让零售商重新审视消费者的价值，作为零售企业从B2C升级到C2B的一座必经桥梁。

2014年，聚美优品、京东和阿里等中国电商相继赴海外上市，其合计市值将达万亿之巨。而在这背后，是中国2.5亿的电商活跃用户、年度18000亿元的网上成交额和被运往中国每一条大街小巷的50亿个包裹。

电商已经改变了传统产品渠道商的价值，昔日“坐地收钱”模式已逐渐受到挑战，电商以更透明的价格、更好的退货处理和快捷配送符合中国大多消费者的需求，而移动智能手机的高渗透率和移动网络的不断升级，又为电商的发展注入了新的动力。

传统零售商如何求变，大家似乎不约而同地发出“我要做电商”的呐喊，而投资者也在积极寻求成功实现O2O融合的投资标的。

传统零售商开启电商之门

据统计，2013年，中国共有约22家大中型实体零售商进军线上销售、发布电商新战略或上线新的电商项目，这其中就包括了诸多的A股公司。投资者一度将O2O视为零售业的“白衣骑士”，这从O2O概念股相较沪深300指数更强的走势可以看出（图1）。

零售公司的本质是低买高卖、不断寻求成本最优化的一个“苦差”行业，因此A股零售企业拥抱互联网不是门面功夫，更不能拿O2O当作“市值管理”的一时炒作题材，而应该通过与互联网的融合，给消费者带来更多的购物方便及增值服务，重要的是，它让零售商重新审视消费者的价值，作为零售企业从B2C升级到C2B的一座必经桥梁。

无论是苏宁的大布局，还是天虹的全渠道布局，O2O的转变并非一蹴而就，无论是财力、还是时间成本都有可能是巨大的，从“店商”到“电商”，传统企业需要改变的不仅是战略思维、运营思维，企业的组织结构、人员构成、企业流程都需重组及优化。

可以肯定的是，互联网有助于零售企业精细化管理和运作，谁先融合互联网，谁就有可能更早地建立竞争优势。

美国零售商启示

沃尔玛供应链管理的竞争优势是各大MBA教程的经典案例，但沃尔玛电商的布局却嫌缓慢。早在1996年，沃尔玛的walmart.com就已上线，但由于体验差，业绩并不理想。2001年，沃尔玛确定了电子商务的长期战略，对walmart.com进行改版升级，但直到近年亚马逊等电商的低价竞争带来实实在在的威胁后，沃尔玛才开始真正发力电商建设。

2011年，沃尔玛将原来的sitetostore服务升级为pickuptoday服务，顾客当天线上购买的商品可当天到门店提取，这样大大提高了库存周转率和消费额。2011年沃尔玛耗资3亿美元并购了Kosmix，组建了硅谷实验室而后研发APP，其一系列的创新性应用包括商品导航、电子优惠券和自助结账等服务，大大提高了客户购物的体验，这有利于提高门店客户规模和单客消费额。2013年，walmart.com取得100亿美元收入，同比增长150%。

此外，传统零售商的差异化竞争也是应对在线零售冲击的有效之道，如美国的梅西百货，业务构成中有20%的自营、25%的独家经销商品，其20个自有品牌占据了20%的销售收入，梅西百货长年40%的毛利率是其他百货零售商难以企及的，值得一提的是，沃尔玛的自配比例也高达80%。

由此看来，现代零售业制胜的核心要素是：前台需强大的IT技术支持，后台需要优秀的供应链和店面管理及仓储物流配送管理，在了解客户的需求、精准定位后，提供有竞争力和高性价比的货品，如此差异化竞争才是有效之道endprint