全面预算管理视阈下公立医院财务管理体制的构建

王利 张国香

【摘 要】公立医院面临的我国医疗体制改革的不断深入，使得全面预算管理对公立医院财务管理更加重要。文章在分析了公立医院财务预算管理存在问题的基础上，提出了以全面预算作为公立医院财务管理体制的基础，建立配套的会计核算体系，建全财务控制流程，构建财务激励措施等构建公立医院财务管理体制的对策建议。

【关键词】全面预算管理；公立医院；财务管理

随着我国医疗体制改革的不断深化，传统的医院财务管理模式越来越难以适应新形势下收入来源渠道复杂化，资金开支多元化经营管理的需要。因此，面对复杂的财务管理对象与瞬息万变的市场变革环境，成为医院财务管理工作的核心。要达成上述目的，在财务管理上实施严格的全面预算管理是提高公立医院财务管理质量的很好方法。构建医院财务全面预算管理体系不仅仅是医院财务理念的变化，更是公立医院财务管理日趋科学化的标志。

一、公立医院的财务管理与全面预算管理

现代公立医院财务管理的预算制度方式区别于医疗体制改革前行政指令性的“计划”管理方式，后者完全以公立医院也就是院长的行政指令为导向，财务工作者只能被动地接受与绝对服从于公立医院领导的指令性计划，而无法直接对决策与执行的后果负责，缺乏风险压力与从于公立医院管理当局的指令性计划，而无法直接对决策与执行的后果负责，缺乏风险压力与利益激励动力，从而导致效率低下；全面预算管理方式是尊重员工的个人价值，采取制度形式为激励与约束机制，很好的将公立医院医护人员追求价值的积极性和创造性、责任感和公平感导入医院的整体发展轨道，从而能有效地实现医院价值和个人价值的互动融合。与此同时，在制定和执行全面预算管理的过程中，依托了未来医疗行业市场的发展预期，紧紧围绕公立医院的战略发展目标，正确制定出事前战略思想的“预则立、不预则废”的战略原则，以及事中弹性的“以变制变”的战术原则，从而为公立医院经营管理目标的高效、规范化的决策打下牢固的基础。公立医院面临的我国医疗体制改革的不断深入，使得全面预算管理对公立医院财务管理更加重要，运作过程也更加复杂。

二、公立医院财务预算管理存在的问题

1.财务预算管理意识淡薄

我国有许多公立医院财务预算管理职能执行不到位，预算编制不够科学。还表现在对于公立医院预算管理实际编制过程中重视不足，从公立医院的领导到一般医护人员认为预算管理是财务部门的既定事项，是财务部门推不掉、躲不了的工作。实际上，有些医院的预算编制工作也全权交予给财务部门来做，然而，造成的一个比较大的弊端是由财务部门编制的预算管理方案很难深入实施，其最主要的原因是预算方案科学性缺乏、操作性不强，对于有效的监督和控制也难以落实。另外由于财务预算管理意识淡薄，许多公立医院的预算管理流于形式，是为了争取上级财政专项资金而编制预算，是作为医院向财政申请款项的一种手段而不是提高医院管理水平的一个举措，可想而知，这种预算管理计划也没有、也不能将其纳入到公立医院的财务管理体系之中去。

2.预算管理体系不健全

从我国目前大环境来看，公立医院的预算管理做的还很不到位，迫于要求流于形式，没有形成一个目标清晰明确、组织领导机构完整、严谨科学的程序、各项制度健全的管理系统。预算的编制不科学，预算的动态调整的审批程序也没有一套规范的程序，在执行预算的实际中对于预算款项频繁变动，随意变动，而且预算超支后也没有一个严格的考核制度来控制，很难达到当初公立医院编制预算管理的初衷。另外，还存在着公立医院预算编制部门的定位模糊，编制的程序不科学，不科学的预算编制依据和方法，在预算的执行和对于预算的控制都缺乏力度，以及不完善的预算考核和激励机制等等问题。

3.责权利不统一，使财务目标很难实现

公立医院和许多企业一样，在财务的模式上采取财权集中统一管理的方式，对于医院来看有些不适应的地方，临床科室处于医疗一线单位，在财务方面不能得到财务的充分授权也不能得到财务的适当分权，形成了只有责任而没有相应的权力，更不能享受适当的利益，这种状况下，要想充分调动一线临床科室积极性的目标很难实现。激励机制不足、责权利不统一，使公立医院的财务管理目标特别是成本节约与医院的要求脱节，因此，要实现医院财务目标就必须加大激励的力度，做到既然承担了责任就应该有相应的权力，也要得到适当的利益，对医院财务管理变革才能为实现企业财务管理目标创造条件。

4.绩效考核机制滞后，影响了医院财务管理制度的执行

作为计划经济的产物，我国公立医院对临床科室考核严格，而对于职能科室、领导干部的绩效考核比较模糊，在考核体系上缺乏一整套完整的、全面的考核指标，对医护人员的业绩考核也只是日常的医疗工作完成状况作为绩效考核的依据，相关综合考察指标无法落实。要改变这种现状的最好方法就是把财务预算执行引入到医院的各项经济活动中，使医院各个科室和全体医护人员都要树立医院效益的理念，创造一个医院自我完善、自我约束和自我发展的激励氛围和发展环境。

三、完善公立医院财务预算管理体制的对策建议

1.以全面预算作为公立医院财务管理体制的基础

完善医院的财务管理体制就要实施和执行全面预算管理，对医院的预算管理各项指标进行分解，职能科室、临床科室以及全体医护人员都为了完成财务预算管理指标而努力，特别是在日常医疗活动中围绕医院的总体目标确立部门和自己的经济行为。只有以全面预算作为公立医院财务管理体制的基础，才能从经济责任上厘清上下级、各个部门之间、各个部门和临床科室之间的职能关系。

另外，还要加强对财务管理的控制力度，比如，改变以往人为的单项控制而转向预算管理的系统控制，建立健全财务管理控制体系提供控制依据。同时，预算管理能为医院的财务管理评价体系提供参考系数，有利于财务管理体系的全面评估和考核，也能确立评价的公平性、公开性、公正性和失效性。

2.建立配套的会计核算体系

对目前医院而言，整个医院就是一个投资中心，医院下面的预算责任中心按照是否有收入来源分为成本中心和利润中心。各个临床科室和医技科室为利润中心，职能科室和科研部门为成本中心，医辅科室因为有内部转移价应被认定为利润中心。责任会计系统核算体系是以预算责任中心为核算主体为核算对象，按预算项目分类的各中心发生的收入支出情况为核算对象，各预算中心预算执行情况的分部报告为核算结果。分部报告是是医院财务对全面预算执行情况的反馈，它不仅包括预算执行的结果，还包括执行情况与差异的分析，预算调整的建议。

3.建全财务控制流程

财务控制按照过程划分为事前控制、事中控制和事后控制。结合医院全面预算管理的实施，财务事前控制主要表现在预算正式执行前，采用各种方法，对预算制定过程进行控制；事中控制主要表现在预算执行过程中定期检查和分析，及时反馈信息，使预算的实现得以保证；事后控制表现在预算执行后对结果的分析，提出改进措施。

建全财务控制流程实质上就是树立以预算为导向的控制意识，建立完善内部控制管理制度，建立定期和及时报告体制，利用现代信息系统为控制工具，形成一个以自我控制为主，管理控制为辅的新型的财务控制流程。医院主要措施包括：建全授权审批制度，完善内部控制制度的建设，建立较为完善的信息系统协助有效的内部控制的运作，建立自我控制为主管理控制为辅的内部控制体系等。

4.构建财务激励措施

根据医院的实际情况，制订医院激励制度应立足于以下几个原则：①责任中心。预算责任中心是激励制度的主要对象，它是确保医院内部经济责任得以贯彻执行的基础。②及时奖惩与年度奖惩相结合。当月评价当月兑现奖惩，有利于刺激各责任中心完成预算目标的动力。年度奖惩比及时奖惩更能体现综合性指标，体现中心负责人的管理能力。③对责任中心负责人应该以行政激励、财务激励和机会激励相结合的方式。④对普通员工的激励应以财务激励为主，心理激励为辅的方式。

参考文献：

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