浅谈新形势下我国煤炭企业发展之路

李会战

十八届三中全会提出了当前和今后一个时期我国经济社会改革发展的路线图和时间表，在财政、金融、行政、价格、城镇化等领域加快改革步伐，努力打造“中国经济升级版”。新时期，我国煤炭企业必须要站在全局的高度，正确审视企业发展战略，切实摆脱过去传统的投资拉动、重规模增长的发展模式，将工作重心转移到创新驱动、精益管理、提升运营质量和效益上来，唱响改革创新主旋律，以改革创新激发企业活力，抢抓发展机遇，真正走出一条适合国情企情的改革创新、转型升级发展之路。

一、确立适应经济中低速增长的企业发展战略

随着“黄金十年”发展的终结，受欧债危机等国内外综合因素影响，我国经济由过去34年平均10%的高速增长回落到7.5%左右的中低速增长。钢铁、炼焦、水泥等煤炭产业链下游产业发展遇到困境，对煤炭需求增速减缓，而全国煤炭产能持续释放，产量增、需求降，再加上进口煤冲击，煤价持续下滑，导致

全国煤炭企业过半亏损。在经济中低速增长条件下，煤炭企业该何去何从？笔者认为战略是企业发展的先导，务必要探索建立适应当前经济形势的企业发展战略。新时期要彻底摆脱过去依靠投资拉动、以规模创效的发展模式，切实依靠技术创新、生产效率和管理能力提升，推动企业从速度效益型向质量效益型转变，从要素投入驱动向创新驱动转变，打造“煤炭企业升级版”。当前正处于煤炭企业发展、战略转型的关键阶段，要围绕“重质量、提效益、控风险”三大重心，突出抓好企业增量、存量、减量文章，确保使企业当期可承受，未来发展可持续。做优增量就是以价值创造为中心，强化经济增加值管理，追求有价值、有效益增量，以增量支撑当前生存与未来发展；盘活存量就是优化配置、激活用好现有存量，提升资产创效能力；落实减量就是清理低效无效资产与企业冗员，坚决“瘦身减负”，提升运行成效，实现轻装转型，全面提升运营质量。另外，对于煤炭产业布局谋篇，要依托现有资源，按照规模化开发、集约化布局、一体化发展、专业化管理的思路，宜化则化，宜电则电，宜气则气，有效延长煤炭价值链条，实现煤化、煤电、煤气一体化收益。

二、以商业模式创新打造企业新的竞争优势

随着十八大“建设美丽中国”的提出，全国各地加大节能减排力度，通过加快发展新能源、实施煤改气等措施力求降低煤炭消耗，这对本来就供大于求的煤炭行业发展造成了严重影响。面对市场经济愈演愈烈的同质化竞争、价格持续下跌及需求增速减缓，个别地区和企业生产成本已高出市场销售价格，煤炭企业再靠传统的挖什么煤就卖什么产品、薄利多销竞争策略已无法立足市场，更无法建立企业新的竞争优势。迫切需要煤炭企业极大关注服务对象的认可度，高度重视企业所在的生态链系统，关注生态链系统中供应者、客户、分销渠道、社会组织、政府以及竞争者等各相关者的价值主张，只有营造“多赢”的局面，形成生态链系统的良性循环，企业才有发展空间。这要求煤炭企业必须要转变过去的以我为主的生产型商业模式，树立客户价值最大化理念，充分考虑客户等多方“利益”，融入生态链系统谋发展。煤炭企业创新商业模式，要深入研究世界能源产业发展趋势和我国煤炭产业现状，立足在做强做优主业找路子。在服务市场和满足客户需求上，不仅可以抢占传统的产品消费市场还可以依靠先进的管理、技术和人才等优势开拓生产服务市场；不仅可以提供传统的煤炭等常规能源，还可以通过发展页岩气及LNG提供城市清洁能源，并且可以为客户提供多种能源利用解决方案；不仅可以输出煤炭产品还可以输出煤炭管理及技术服务。总之，要以满足用户需求为目标来组织各个产业，打造集成服务下的盈利模式，在原有商业模式只有生产和销售两个盈利点的基础上，增加增值服务和售后服务，由卖产品转变为卖管理、卖技术、卖服务以及卖一体化的解决方案，增加企业整体盈利能力和应对风险的能力。

三、以业绩考核引导企业更加关注质量和效益

煤炭企业无论是优化调整企业发展战略还是创新商业模式，本属于企业发展过程中的自我完善，但由于煤炭企业十多年来处于投资增量的高速发展，在很多干部职工心中“盛世思维”根深蒂固。所以，要确保发展战略和创新落实到位，必须思想解放到位，政策引导到位。要在企业上下加强对提升企业运营质量和效益的引导以及必要的刚性考核，建立人人关注质量和效益、人人努力提升质量和效益的良好工作导向和氛围。具体到业绩考核导向上，突出价值创造导向，推动考核由重规模向重质量、重效益转变；在业绩指标设计上，加大经济增加值、利润、净资产收益率等效益指标权重，同时，根据“短板”突破、严控风险、一企一策、分层分类分重点等原则设计有关指标，落实增量、存量及减量等经营管理任务；在业绩考核兑现上，要以经营业绩考核为抓手，联责联职联薪，以刚性指标、刚性落实和刚性考核确保各项运营管理任务顺利完成。

四、以全面市场化激发企业运营创效活力

全面市场化是将市场机制引入企业管理，以市场主体（生产经营单元）为价值结点，构建对上、对下、对外、对内的多维立体结算架构，将市场主体间发生的经济活动实行有价结算、有偿服务，变市场主体间的行政协调关系为经营结算和行政协调相结合的服务与被服务关系，实现节支降耗和开源增收的一种企业管理模式。近年来，通过国内大型企业集团的探索实践证明，全面市场化构建了“人人都是经营者，岗位都是利润源”的全新经营管理机制。煤炭企业作为较为传统的国有企业，迫切需要全面市场化这种运营机制，激发企业运营活力，推动企业发展战略的执行落地。要学习借鉴其他企业全面市场化经验做法，重点抓好纵横两条线拓延，从纵向上打通企业内部各权属企业、各经营单位之间的环节，建立完善价格体系、核算体系，规范交易规则，构建科学的内部市场化运转机制；从横向上抓好外部市场与内部市场的衔接，积极探索轻资产运营模式，集中资源抓好核心业务，煤推进后勤服务等非核心业务外包管理，做好加减法，提升运营效益。