松下和三星的国际营销智慧

赵艳丰

中国家电企业进入国际市场较晚，相比之下，日韩跨国家电企业经历了较长时间的发展，可以说有很多成功经验。日韩跨国家电企业在国际市场上的重要成员，并且它们的家电产业发展初期的状况与我国比较相似，其国际营销模式值得我们借鉴。这其中，松下和三星是日韩家电企业国际营销的典范，或可为我国家电企业的跨国经营带来启示。

日本松下：在中国生产全球产品

创建于1918年的松下，当时只是一个生产插座和灯泡的小作坊。经过近一个世纪的发展，目前其业务已涉及全球60多个国家和地区，成为日本家电制造巨头和世界500强企业。松下集团跨越了许多国家和地区，它拥有326家分公司，26万名员工，其中海外员工14万名。在中国市场，松下已投资建立了60家合资、独资企业，职工人数达到6万余人。松下的国际营销策略使其在海外取得了光辉的造诣，归结起来，主要有以下几点。

本土化细致入微

松下集团在海外市场的国际营销中充分运用了本土化策略，主要体现在三个方面。

企业文化本土化 以中国市场为例，为了适应中国市场的实际情况，松下集团认真研究过中国的传统文化，甚至精读中国的文学名著。例如，松下集团的创始人松下幸之助就曾经宣称，饱含智慧的三国人物是他的老师，他会经常把三国中人物的处事典故运用到企业管理当中。

人才本土化 为了实现这一目标，松下建立了大规模的人才培训体系。实施全员全面的当地化培训，“请进来”与“走出去”两种培训方式相结合。对其进行海外业务的员工要求站在海外营销工作的第一线，构建当地的人际关系网络，从学习当地语言开始，逐步掌握拓展海外业务的营销方法。

研发本土化 以中国市场为例，1994年10月松下在北京成立了投资管理公司，形成了母公司到投资公司再到生产企业的完整经营管理网络，增强了其在海外市场的竞争力。松下集团在中国成立了子公司之后，便立即建立了研发中心，以开发满足中国本地市场需求的新产品。

产品定位适时而动

2001年，松下中国公司曾面临空前困境，出现历史上第一次巨额亏损。同年，松下进行了产品的重新定位。以电视机为例，松下调整后的战略是37英寸以下主打液晶电视，以上则是等离子电视的天下。同时，加大产品的研发投入，每年投入近百亿元加速开发新产品，在北京与苏州的两个研发中心现在已经扩展成松下在海外最大的研发机构。随着本土化研发的投入，松下公司的经营状况不断好转。2003年起实现盈利，2005年利润率已接近5%，2013年的利润率已达到8%。

与此同时，中国本土家电企业迅猛发展，吃够了价格战亏的松下把眼光聚焦在“优质低价”这四个字上，在价格上可以直接面对中国企业的同时，也在质量上严格把关，全力抢占中低端市场。举一个例子，松下曾经在2008年经过10个月的研发，在中国市场推出过普及型低价位微波炉，价格直降将近40%，销量一度问鼎。

制造工厂向中国转移

想要做到物美价廉，就要在保证质量的同时尽可能的节约成本，松下电器在中国不断投入的同时也有了一个重要的发现，那就是中国的低成本劳动力和高产出生产力。精明的松下幸之助当即决定，将国外一些高成本工厂转移到中国，以中国为生产和销售的核心。如果中国不能生产出让全世界满意的产品，那么谁还会生产出呢？就这样，在一轮一轮的战略调整中，全球生产销售的思想被改变了，松下在中国，生产着全世界的产品。

韩国三星：孜孜追求核心技术

韩国著名民族品牌三星是实施成功的国际市场营销策略的典范，它是当今世界上最大的电子工业公司。目前三星集团约有27万名员工，分布在全世界60多个国家。

核心技术制胜

三星电子成立初期，在技术上离世界先进水平尚有一定的差距，三星于是将打造核心技术当成企业的一个目标。核心技术的根本在于优秀人才的培养，三星集团会长李健熙曾说过：“一名优秀人才能使十万名普通人受益。”秉承这一理念，三星从美国硅谷高薪挖来英特尔的韩籍专家技术人才，还从其他世界知名公司和顶尖大学聘请大批优秀技术人才。

正是拥有了这些技术精英，三星在1983年“东京宣言”10个月后便开发出了64KDRAM存储器，只用11年时间就推出了世界上第一款256MDRAM。直到今日，三星都是世界内存行业的领头羊。20世纪90年代，三星将研发和设计研究所转移到欧美等发达国家，以保持和最前沿的技术接轨。

产品设计差异化

为了和其他国际品牌形成差异化，三星手机在产品设计上下了大功夫，其鲜明的色彩、时尚的外观、人性化的设计都成为三星手机吸引消费者的因素。在品牌定位上，三星调整低端品牌营销渠道为高端。三星电子撤出了沃尔玛等零售店，因为这些地方主要定位于低端品牌。之后，三星将手机、DVD、电视、计算机等产品搬到了Best Buy、Sears、Circuit City等高端专卖店。

管理人才本土化

进入20世纪90年代以后，随着三星国际化进程的需求，三星已经将经营理念上升为国际化与本土化相结合。目前在三星的高层管理人员中，有很多都是三星海外市场所在地的管理人才。21世纪，三星提出了“国际化三星”的口号和“采取全球人力资源管理系统，为三星今后5～10年的发展提供充中的人才储备”的目标。

三星的企业文化将更加注重与当地传统文化的结合，而不再单纯的强调韩国特色。例如，三星在中国的独资企业——三星半导体有限公司，其中层管理人员基本都是中国人，三星会从中选拔核心人才，定期送到韩国总部进行培训。

目标市场先难后易

在目标市场的进入上，三星采取的是先难后易的策略。在国际化战略的初始阶段，三星在美国和德国分别建立销售机构。20世纪五六十年代，韩国和美国关系密切，而且美国先进的技术、庞大的市场容量、高自由度的市场，都是三星对其青睐有加的理由。同样，欧洲市场对于三星来说也是一个极大的机遇，而德国作为整个欧洲电器制造业的领跑者，无疑成为三星的不二选择。endprint

生产成本也是困扰三星多年的问题，因此将生产线转移到低成本国家也成了重中之重。自然而然地，中国成为了除韩国本土之外三星在全球最大的投资国家，是三星公司全球战略的重要组成部分。近几年，三星不断地加大对中国的投资力度，尤其是针对液晶面板和芯片等尖端技术的投资。截至2014年3月，三星在中国累计投资达168亿美元。

中国家电企业：后起之秀猛追赶

总的来说，松下、三星的国际营销模式虽然不能直接应用于中国家电企业，但作为典型国际营销模式的优秀代表，它们在某些方面仍可谓中国家电企业提供思路。

打造核心技术

海尔、TCL等中国家电企业在技术创新方面取得了一定的成就，但比起世界知名家电企业尚有很大的差距，缺少核心技术的中国企业在国际竞争中难免处于劣势。因此，打造核心技术成为中国企业成功走入国际市场的关键。另外，当前大多数家电行业标准和规则是由发达国家的跨国企业制定的，要想打破这一局面，就要积极参与到全球行业标准的制定中，而前提是有自己的核心技术。

拥有世界级品牌

目前，日本的松下、索尼、东芝、日立、夏普和三洋；美国的通用和惠尔浦；欧洲的西门子和伊莱克斯；韩国的三星和LG，这些品牌占据了全球家电市场超过90%的份额。因此，拥有世界级的品牌，成为中国家电企业国际化经营成功的一个重要因素。

当前中国企业品牌状况主要有三种：在国内外市场都有自己的品牌；只在国内市场有自己的品牌；在国内外市场都没有自己的品牌。第一种主要是通过零售和分销渠道打入国际市场，后两种主要以贴牌生产的形式进入国际市场。大部分中国企业还在走贴牌生产的路线，只有海尔等少数企业在国内外市场都获得了品牌知名度。中国家电企业在国际营销过程中，应侧重将品牌建设融入到产品设计各个环节，而不只是停留在广告中。

本土化常换“脑筋”

中国家电企业进入国际市场时，最重要的就是要常换“脑筋”，不能照搬在中国的一些营销模式。在国内的家电企业中，TCL在跨国经营的本土化方面做得不错。以澳洲市场为例，为了尽快地融入当地市场，TCL雇佣了澳洲人大卫·艾斯勒当企业的CEO。由于他对本地的风土人情更为熟悉，为TCL建立了良好的营销网络和客户关系。在TCL澳洲分公司员工名单上，绝大多数都是当地人。同时，TCL抓住了澳洲人热衷体育运动的特点，还大搞体育营销，先后赞助了橄榄球赛、马赛暨狂欢节等，并请当地足球明星担任产品形象代言。

（本文作者系大连交通大学管理学院）endprint